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第四部分 深耕非洲（第3页）

华为在尼日利亚培养更多ICT人才的同时，还创建了创新体验中心。2016年10月8日，华为高调宣布，在尼日利亚的经济中心拉各斯创建创新体验中心。该项目投资达到600万美元，占地约500平方米。

作为西非的第一个创新体验中心，华为利用“云技术”让参观者共享华为的全球资源。该创新体验中心给消费者提供全球最前沿的科技，同时还为发展ICT生态系统提供了一个互利共赢的良好平台。

一直以来，华为致力于向受客户需求和新技术驱动的产业创新方面进行投资。华为高层在接受媒体采访时称，该创新体验中心还将作为一个培训平台，用以培养更多的ICT人才。为此，华为尼日利亚技术有限公司与拉各斯大学签订了《联合创新谅解备忘录》。

时任尼日利亚交通部部长阿卜杜勒-拉希姆·阿德希图表示，尼日利亚政府将借助数字革命的优势，与战略合作伙伴华为一道共同研发ICT产品，提供解决方案和相应服务。

第11章肯尼亚探险

1998年，华为把肯尼亚这样的非洲国家作为自己拓展市场的第一梯队。不管是在交换机产品的拓展中，还是在后来的消费终端产品的拓展中，作为拓荒者的华为，都在根据肯尼亚市场的变化制定相应的营销推广策略。

经过20多年的耕耘，一直致力于为当地客户提供端到端通信解决方案的华为，目前产品和服务惠及当地约三分之二的人口，平安城市等项目受到肯尼亚政府和民众的广泛好评。

品牌构建之战略关键

在肯尼亚市场，中国手机已经占据半壁江山。在这些中国手机拓荒者中，华为也是其中的一个。这说明肯尼亚市场拥有强劲的购买力及广阔的市场前景。

任何事物都存在两面性，既然拥有上述两个特征，那么竞争者也会蜂拥而至。

《肯尼亚：中国手机占据市场半壁江山》一文中写道：“窗外是肯尼亚首都内罗毕市中心的Luthuli大道。街上一座五层小楼里（最上一层是穆斯林的专用祈祷场所），盘踞着十家左右的中国手机批发商。这栋楼没有名字，其貌不扬，很少有人知道，仅用了3年，每月从这里售出的中国手机，已攻下肯尼亚手机市场的半壁江山。”

此外该文称，Techno、Oking、G-Tide、Forme、X-TIGI这些对中国消费者来讲较为陌生的手机牌子，却在肯尼亚这个国家代表着“MadeinChina”（中国制造）。殊不知，正是这些廉价山寨机，引发了一场大规模的反华游行（2012年8月），游行的宗旨就是反对非法中国手机零售商和假手机。

此类事件无疑冲击着华为手机的拓展，时任华为市场营销和通信负责人杰瑞·黄在接受媒体采访时说：“对我们来说，最大的挑战就是品牌意识。我们在不同地区策划了数个品牌意识活动，并且开始在社交媒体上建立品牌宣传，吸引了一定的本地消费者。同时2013年起，公司将对公关和数字化部门进行重大投资。”

在杰瑞·黄看来，品牌构建依然是华为设备战略的四个关键核心之一。为了更好地提升华为设备制造商的知名度，华为也积极地在相关国家做推广。杰瑞·黄介绍说：“我们也在不同的国家间，与扮演非运营商角色的渠道和电子商务公司合作。而非洲的渠道市场已经拥有我们的脚印，所以我们打算在那里努力进行更多的尝试。”

危若累卵，如履薄冰

对于中国企业来讲，走向国际化的市场本身就是一场探险，尤其是非洲市场。除去非洲自身恶劣的自然条件以及战乱等外部因素，华为在海外拓展，尤其是在非洲市场的成败，代表着中国企业“走出去”战略的一种探险。

既然是探险，自然要付出相关代价。但这并不会阻碍华为人继续进行下去。

在非洲市场的探险中，华为工程师刘胜在肯尼亚空难中逝世。尽管此次空难只是一个意外，但是这样的代价让华为心有余悸。为了华为的生存和发展，华为的工程师们依旧在探险路上前行。

2011年，朱春雷加盟华为，去非洲的肯尼亚拓展相关的企业业务。在肯尼亚，作为投标经理的朱春雷，深知支持项目的难度，因此心里并不轻松。

当支持项目完成后，朱春雷准备按计划前往南非。在离开的前一天，主管通知朱春雷，代表处已经申请将他留下常驻了。

在非洲，虽然华为不管是技术还是服务都做得很好，但是在业务的拓展中，依旧是困难重重。朱春雷回忆道：“那一年，企业业务没有预想的顺利，大批和我一样的售前人员在到达一线后水土不服，无法达到公司的预期。而我也觉得自己的工作危若累卵，如履薄冰。”

为了打破这样的被动局面，主管林明在一次周会上做动员时称，非洲相比中国较为落后，又不太安全，但是既然来到非洲，就不要混日子。

此次讲话触动了朱春雷的内心。朱春雷坦言：“无论在什么岗位，责任心都是做好事情的前提。”

刚开始拓展市场时，由于自身的战略思路不清晰，对于到底是先拓展渠道还是先拓展项目，内部争论并不统一，业绩拓展进展不大。朱春雷回忆道：“我们曾经两年几乎零订货，只靠运气打下一两百万的粮食勉强糊口。每次开会，面对乏善可陈的成绩单，我都感到深深的羞愧。因为我们是大家眼中的‘乌合之众’，业务拓展没有战斗力，内部流程没有规范性，没有业绩。”

为了解决业绩问题，朱春雷和几个同事采取分工明确、各司其职的做法。在没有产品经理的境况下，朱春雷负责了大多数项目的前期拓展。朱春雷回忆道：“用所学的知识与客户沟通，关键是听明白客户的想法；竞争项目在前，团队从没有退缩，因为‘光脚的不怕穿鞋的’，我们退无可退；为了推动项目，每天来回驱车几十公里，风雨无阻；评标阶段怕出问题，夜晚守在客户楼下，在车里眼睛都不敢眨，一盯就是几个小时……”

在这样的艰苦努力下，一个一个的项目被突破，业绩也逐渐地好起来。朱春雷直言：“也正是在这些项目中，大家一起做市场洞察，评审客户关系，策划市场活动，哪怕这个团队一直有人离开，也会有人立刻顶上，保证团队继续前进。”

改变市场策略

在消费者业务，尤其是手机市场的拓展上，华为在肯尼亚也积极推进，并把重点布局在价格体系上。华为之前一直专注于肯尼亚的中端机市场，并拿下该国中端机市场30%的份额。此后华为又向肯尼亚市场投放P8手机，以期占领高端机市场。为了进一步扩大市场份额，华为开始有针对性地改变肯尼亚市场的拓展战略，有条不紊地向肯尼亚市场推出数款当地消费者可承受的，销售价格在100~200美元的智能手机。

华为肯尼亚市场负责人德雷克·杜在接受媒体采访时称，华为此举的目的就是未来把华为在肯尼亚低端手机市场的占有率从4%提升到15%。

德雷克·杜说道：“此前我们一直不关注200美元以下的市场，但今年（2017）我们要改变策略，两个市场都要兼顾。”

德雷克·杜之所以改变在肯尼亚的销售策略，是因为肯尼亚市场拥有上千万用户，而且这些用户正在经历从功能手机转换到智能手机的关键时期，对他们来说高速互联网、类似WhatsApp（瓦次普）的通信应用、移动支付和在线打车服务更有吸引力。

肯尼亚毕竟不是发达国家，肯尼亚用户在购买中高端手机时，对销售价格相当敏感。据了解，肯尼亚人的年平均收入为1200美元。这样的收入水平意味着大多数肯尼亚人不会买中高端手机。因此低端手机市场的发展潜力巨大。

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