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第一部分 孕育梦想（第2页）

在任正非看来，客户需求是技术创新的指导思想，只有满足客户需求的创新才是有价值的创新。因此，客户需求和技术创新双轮驱动的基础，还是满足客户需求。综观倒下的世界级企业，倘若说这些企业缺乏技术创新，那是不客观的，只不过，这些企业的创新没有“以客户为中心”罢了。不管是摩托罗拉、柯达，还是诺基亚等，它们都是非常迷恋技术的，只不过由于自身的官僚体系，导致了创新政策与客户越走越远。

2018年，华为在财报中写道：“以客户为中心，以基于客户需求和技术领先持续创新，构建共赢生态。”华为在创新时并不提倡一个空泛的概念，而是必须基于客户的持续创新，必须要创造利润。利润从哪里来？只有客户才能创造利润。鉴于此，不管是产品的核心技术，还是组织机构的创新，必须以客户为导向。只有满足客户的需求，实现技术商品化，才能为客户创造价值。

任正非在内部讲话中坦言：“对技术的崇拜不要到宗教的程度。我曾经分析过华为技术、朗讯可能失败的原因，得出的结论是不能走产品技术发展的道路，而要走客户需求发展的道路。”任正非补充说道：“价值客户、价值国家、主流产品的格局是实现持续增长的最重要因素，各产品线、各片区、各地区部都要合理调配人力资源。一方面把资源优先配置到价值客户、价值国家和主流产品；另一方面对于明显增长乏力的产品和区域，要把资源调整到聚焦价值客户、价值国家和主流产品上来。改变在价值客户、价值国家和主流产品上的竞争格局，以支持持续增长。”

第2章香港练兵

不管是欧美跨国企业拓展中国市场，还是中国巨型企业掘金欧美市场，都曾经把香港作为一个拓展国际化市场的桥头堡。作为当时中国电信设备供应商“巨大中华”（巨龙、大唐、中兴、华为）一员的华为也是如此。天道酬勤，海外市场的巨大机遇悄然给了华为。1996年，李嘉诚创办的长江实业旗下的和记电讯向华为抛来橄榄枝，寻求合作。有了“天时、地利、人和”，华为凭借自家的C&C08交换机撬开了香港市场，由此迈出了产品国际化的第一步。

完成“不可能完成的任务”

1994年，香港的电话普及率高达66%。这主要是因为香港自身的战略地位，尤其是香港已成为连接超过500家跨国企业的通信枢纽。

在之前，该市场由香港电讯（HongKongTelemunications，简称HKT）垄断。1995年6月30日，香港电信市场的放开引发了新一轮的市场竞争。电信政策的变动为华为与和记电讯的合作提供了契机。

1996年，和记电讯获得了固定电话的运营牌照。让和记电讯高层没有想到的是，要在移机不改号的前提下完成改造，并且限定的时间只有短短的90天。

和记电讯率先寻求欧洲合作者，例如爱立信、诺基亚。在接触和沟通的过程中，和记电讯很失望，原因有两个：一是不管是爱立信，还是诺基亚，完成该项目的时间都较长，即使最短的时间也需要180天，是限定期限的两倍；二是完成该项目的价格过于昂贵。基于上述两个原因和记电讯高层不得不做出暂停合作的决定。

随着限定时间一天天临近，此刻的和记电讯依旧一筹莫展，甚至将该项目视为“不可能完成的任务”。就在近乎绝望的时候，和记电讯的高层把目光转向了香港对岸的华为。事不宜迟，和记电讯迅速派出高管与华为接洽，双方一拍即合。

接到和记电讯的紧急项目后，华为派出最精干的工程师，最终在限期内非常顺利、出色地完成了该项目。与国际跨国企业爱立信、诺基亚等相比，除了销售价格的优势，和记电讯更加青睐华为提供的新设备的便携性，以及对环境的灵活适应性。华为提供的通信设备，不仅可以放置在办公室，甚至还可以放置在楼梯间里，有效地解决了香港人多地少的问题。

在与和记电讯的合作中，和记电讯对产品质量、服务等方面的要求近乎“苛刻”。面对挑战，华为完成的比和记电讯要求的还要好，尤其是在艰难时刻，华为临危不惧，顺利地完成该项目，这为华为日后拓展国际市场进行了一次前所未有的“大练兵”。

加速3G商用进程

随着和记电讯项目的顺利完成，初出茅庐的华为展露出非凡的影响力，同时也赢得了香港运营商的认可。

华为之所以看重香港市场，是因为中国内地市场3G（第三代移动通信技术）起步较晚，直到2009年1月7日，中国工业和信息化部才发放了三个3G牌照，取得者是中国移动、中国电信和中国联通。

与韩国相比，中国3G时代晚了近10年。2000年6月，韩国凭借举办2002年韩日世界杯的机会，把3G业务投放市场。同年10月，韩国SK电讯启动首个基于3G的CDMA20001X服务，率先开启了3G时代。

相比中国内地，香港的3G牌照的发放也比较早。2004年1月27日，和记电讯率先获得3G牌照，成为香港首个3G运营商。香港特区政府一共发放了五个3G牌照，制式为CDMA2000，为期15年。

2003年底，面对前路漫漫的中国3G市场，对于试图以3G突破的华为来说，无疑备受煎熬。任正非开始着手调整市场拓展区域。不得已，任正非再次把目光聚焦在香港市场。

2003年12月18日，华为在香港高调宣布，在长达近一年的试验与测试后，华为成功竞标星期日通讯有限公司（SundayCommunicationsLimited，以下简称星期日通讯）项目，签下价值1亿美元的订单。这意味着华为击败了中兴、爱立信、西门子和阿尔卡特等竞争者。

华为独家给星期日通讯提供3G网络与业务设备，覆盖包括香港岛、九龙、新界以及各离岛区域的WCDMA（宽带码分多址）网络。

此次华为能够与星期日通讯达成战略合作，是因为华为能够满足星期日通讯较为严苛的条件，详情如下。

（1）星期日通讯与华为达成初步协议，选定华为为其3G设备供应商。前提是华为同意支付给星期日通讯5亿港元的无抵押贷款。

（2）当星期日通讯无力偿还5亿港元贷款时，华为的身份依旧是供应商。

（3）作为供应商，华为无定期地赊销价值8.59亿港元的设备给星期日通讯。

（4）星期日通讯同意将附属的8个子公司及所持香港2G（第二代手机通信技术规格）、3G牌照抵押给华为，冲抵8.59亿港元的设备款项。

（5）华为给星期日通讯提供一项约10亿港元的3G履约保证书贷款。

在合作过程中，华为也要求星期日通讯做出承诺，若合作协议由于星期日通讯的过失，没能顺利地履行，将偿还华为所有的贷款，时间为半年。星期日通讯则提出，一旦中止的原因不在星期日通讯方，华为的贷款约定维持不变。

媒体和研究者都批评华为的做法过于冒进，因为华为承担了5亿港元无抵押贷款风险。虽如此，但虎嗅网联合创始人蔡钰却认为，华为把此次合作作为打破3G瓶颈的一个突破点。蔡钰曾写道：“与香港最小3G运营商签单的举动，足以表明这只执着的巨兽再也无法承受多年来在3G上的投入，急于盘活这笔资金。”

如果从这个角度来解读华为的做法，就很容易理解华为的处境。在当时，华为的3G业务投入如同一个无底洞，一直见不到起色。事实上，在三大3G标准中，华为在WCDMA的技术已然达到炉火纯青的地步。2002年底，华为在参与星期日通讯的竞标时，就向星期日通讯推荐过较为成熟的整套WCDMA商用版本产品，在工信部和中国移动组织的几次3G厂商WCDMA测试中，华为研发的产品都表现卓越，甚至名列前茅。

“老酒”虽好，却困在深巷中，这让华为决策层非常苦恼。此外，华为在只见投入，不见产出的情况下，还面临着国内外对手的激烈竞争。对此，华为不得不持续地投入大量资金进行维护与升级，试图维持自己的3G技术领先地位。华为每年会将营业收入10%的资金投入到研发中，其中又有三分之一的费用投入3G。

面临困局，即使香港市场规模甚微，华为拿下星期日通讯的意义也是重大的。与拥有170万香港移动用户的和记电讯相比，星期日通讯的用户就少多了，资金实力与产品线调动能力也不可同日而语，更何况星期日通讯计划推出3G的时间比和记电讯晚一年。而圈内更看重的是华为在香港3G商用的示范意义。

民族证券的电信分析师蒋海评价道：“香港这个小市场对华为的业绩起不到多大影响。但星期日通讯不大的用户网络规模正好在华为的调控和维护能力范围之内，有利于华为进行3G实地磨合和规划。商用实验能够达到技术实验达不到的进步。”

在蒋海看来，香港是中国内地通信企业尝试3G的绝佳试验田，谁能在香港推广3G产品，谁就更容易赢得内地市场。

虽然香港狭小、拥挤，但是在华为看来，在这块3G“试验田”上能够发挥多大能力，很大程度上预示着它在内地市场未来的市场份额。

2013年12月20日，香港电讯高调地对外宣布，以24亿美元的价格并购香港移动通讯。2014年5月，并购交易完成。

香港移动通讯原来是澳洲电讯（Telstra）旗下子网，曾是香港第一大移动运营商，拥有400多万用户，其中包括数十万1010品牌最高端用户，同时拥有最为丰富的无线频谱资源。

对于香港电讯来说，首要解决的问题是，如何整合香港电讯和香港移动通讯的两个网络，尤其需要优先保障最高端用户的良好体验。

最后，香港电讯选择了华为，由华为独家承建网络。在此次承建中，华为为香港电讯提供包括2G、3G、LTE（长期演进技术）、核心网、承载网在内的全网端到端解决方案，以及NFV（网络功能虚拟化）、SDN（软件定义网络）、MOCN（多运营商核心网络）、多频CA（载波聚合）、eMBMS（演进型多媒体广播多播业务）、CloudBB（华为创新的解决方案）等面向未来的关键技术。

华为不仅对原香港移动通讯的无线基站进行搬迁改造，同时大大地提升了港铁等话务繁忙区域的吞吐量，还与香港电讯共同建设了亚太区域甚至全球技术最领先的移动网络，华为也因此成为中国香港地区移动网络的最大供应商。

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