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11 公司要如何优雅地成长（第1页）

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公司要如何优雅地成长

（1998年9月：上线5个月后）

一个轻易就能复制的诡计，不可靠的服务器，时不时会卡在邮局机器里的快递包装，每笔交易都在赔钱的公司，看不到盈利的出路……但这就是创业要面临的：一边是大获成功，一边是一败涂地，而你就在中间地带如履薄冰。你慢慢地学会了面对，把这当成你的日常生活。

与索尼合作：百密一疏

我们遇到了一个问题。

还记得那些令我引以为傲的交易吗？那些与索尼和东芝达成的可以直接将新购买DVD播放机的用户引流至网飞的交易。那些让我，马克·伦道夫，一个骨子里流着创业之血的人，像超级英雄一样穿上“新媒体套装”，去说服一群墨守成规的日本消费电子公司快速推进促销活动的交易。事实证明，当一家习惯了漫长的交货周期，依赖于小心谨慎、有条不紊地推出产品的大公司，突然不经详细筹备就做一件事时，肯定会出问题。

还记得吗？对于用户来说，我们的促销活动非常简单。如果你在1998年秋买了一台索尼的DVD播放机，包装盒外面就会有一张促销贴纸，上面承诺免费租用10张DVD并赠送5张DVD。你所要做的就是登录Netflix.，输入DVD播放机的唯一序列号，然后就大功告成了。

如果优惠券能放在盒子里面就好了，但索尼有条不紊的生产计划不允许这样做。另外，用户反正必须购买DVD播放机才能拿到序列号，对吗？

错了。

在促销活动持续了几周之后，吉姆在保险库工作的同事们开始注意到一位常客。此人订购了大量DVD，每周都下单好几百张。

当时我们没有租赁的上限。我们迫切需要用户，因此肯定不会拒绝他们。问题是，这位重度用户并没有支付租金。他只是从索尼的促销活动中轻易获得了免费的DVD。

“要么是因为这个人真的很喜欢DVD播放机，于是买了一大堆，”吉姆在保险库里对我说，他皱着眉头看着一堆快递包装，上面全都写着同一个地址，“要么就是他在疯狂地薅我们的羊毛。”

当天下午，我和米奇开车一起去了一趟弗莱伊电子产品商店。我们想知道用户看到的促销活动到底是什么样子的。索尼的DVD播放机就摆在那里，网飞的黄色贴纸整齐地贴在每个盒子的右上角。一切看起来都很令人满意。米奇拿起其中一个盒子，把它翻转过来，又放回去。他拽一拽促销贴纸，结果很容易就撕下来了。他走到过道中间，看着那些一模一样的DVD播放机。与此同时，我正在浏览我手边一个盒子的底部信息，然后就看到了它。

“该死。”

“怎么了？”米奇问道。

我指着盒子底部的小字：索尼邮寄地址；DVD播放机的英文、法文和日文技术信息。最后是什么呢？就是播放机的唯一序列号。它就印在盒子的外面。羊毛党所要做的就是到离他最近的百思买商店，走在货架之间的过道上，手里拿着便笺簿和铅笔，接着他就有了几十个序列号。他甚至什么都不用买。

成功会带来问题

一个轻易就能复制的诡计，不可靠的服务器，时不时会卡在邮局机器里的快递包装，每笔交易都在赔钱的公司。我们从一张又一张幻灯片上的图表上看不到盈利的出路。

此时此刻，在你们看来，事情可能很可怕，但这就是创业要面临的：一边是大获成功，一边是一败涂地，而你就在中间地带如履薄冰。你慢慢地学会了面对，把这当成你的日常生活。我想这就是高空飞人瓦伦达的感受，当特技演员在尼亚加拉大瀑布上或者在两栋摩天大楼之间叠罗汉的时候，抑或是骑着自行车跨越峡谷的时候，他们身上唯一的东西就是一根细细的金属绳。对大多数人来说，这听起来就令人毛骨悚然。但如果你做的次数足够多，你就会发现这也只是一种生活方式而已。

此外，在硅谷取得的成功往往有很长的回报周期。我们在上线日当天受到很多媒体的关注，但这些关注归根结底源于我们在上线日前一个月、三个月、六个月乃至一年的辛勤工作。初创企业的生命周期往往很短，以至于当大家终于开始注意到你在做什么时，你的公司恐怕已经奄奄一息了。

其实，大多数事情都是这样的。当你忙着把梦想变为现实的时候，在目标实现以前，掌声和鲜花都不属于你——而真的到了那个时刻，你也早已把注意力转移到解决其他问题上去了。

那年秋天，我们的业务一直在增长，增速也很快。我们每天都有数百名新用户，而DVD则是每星期二一卡车一卡车地运送过来。保险库被塞满了，它看起来不像一家盗版的百视达门店，而更像是囤积者的巢穴。我们正在追逐市场——如果想要生存，我们就必须扩大DVD的用户群。这意味着增长，更意味着需要更多的空间。

我并不太想离开我们在斯科茨谷市的大本营。我渐渐喜欢上了它那绿色的地毯，空气中混杂着健怡可乐以及对面萨诺托餐厅外卖盒的潮湿臭味。我对网飞投入了太多的时间和精力，想把它打造成一家“圣克鲁斯的公司”。我经历过硅谷初创企业的大起大落，我希望我们这家公司可以与众不同。我想让圣克鲁斯那种悠闲的气质渗入我们的公司文化。圣克鲁斯就像是圣何塞市盛衰周期中的一个喘息之机。我想让公司与帮助我们经济周转的风险投资人之间保持一山之隔，好远离他们窥探的目光。

但在1998年，我们比以往任何时候都更依赖这些风险投资人。我们当时最新的一位合作伙伴，机构风险合伙公司的蒂姆·海利，坚持要我们搬到离硅谷更近的地方去。他曾经负责高管的招聘工作，他在这方面很专业。

“你们对自己太苛刻了，”他对我和里德说，“你们已经足够与众不同了——你们的创意与众不同。让这一点成为你们公司唯一古怪的地方吧，就别在拉投资或者招聘员工方面给自己添麻烦了。”

他说得有道理。除了埃里克遇到的招聘难题，我们发现其他顶尖技术人才也很难招到。求职者宁可去一些没那么有趣但地理位置更便利的公司。工程师们不想每天早上花一个半小时开车上班。

我们自己的员工也不喜欢过长的通勤时间。除了我和特（还有里德），创始团队大多数成员都住在别的地方：克里斯蒂娜住在红木海岸；埃里克、鲍里斯和维塔住在硅谷。只有我和其他极少数人觉得在圣克鲁斯工作方便。

公司会在自己的周围建立同心圆——类似重叠环境的雷达范围。圆心在很大程度上决定了该公司的指导思想，而这种指导思想又被人们从轨道的外部边界带往圆心的东西改变。我认为，把办公室从圣克鲁斯搬到硅谷，将从根本上改变我们的身份。我不想这么做。

但我在网飞创业的第一年中学到的一件事就是，成功会带来问题。增长当然很好，但伴随增长而来的将是一系列全新的复杂问题。你的团队有新成员之后，你如何让他们有身份认同感？如何平衡持续扩张与一贯的身份认同？在可能会有所失的情况下，你又如何确保自己能够继续冒险？

公司要如何优雅地成长？

早期的网飞是一个紧密团结的小组织。我认识所有同事——是我雇用了他们。我知道他们擅长什么，以及他们自己都还不知道自己擅长的事情。我了解他们的思维方式和他们的工作方式。最重要的是，我知道他们很聪明——如果需要，他们可以学习新事物。我雇用吉姆时，他没有任何运营方面的经验。鲍里斯甚至不是网页设计师。但我知道他们两人都有内心驱动力和可塑的创造力，愿意全力以赴。这就是创业初期的典型运作方式：你雇用一群才华横溢的员工，让他们成为万事通。对于每件事，每个人都会做一点儿。你雇用的是一支团队，而不是一组职位。

那年秋天，我试图推动这支团队成长，以确保我们在过去12个月里塑造的企业文化在增员后得以延续。在我们建立的这家公司，随心所欲的讨论有时也会变得激烈，这没什么关系。在这里，思想本身比行政管理系统更重要。在这里，谁解决问题并不重要，重要的是问题得以解决。在这里，奉献和创造力要比着装规范或者会议次数重要得多。

我知道这很特别，即使是在那时。

举个例子。特会询问每个新员工最喜欢的电影是什么。然后，在我们全公司每月例会的前一天，她会让那个新人第二天打扮成自己喜欢的那部电影里的角色来上班。那一天，新员工会装扮成蝙蝠侠、库伊拉·德·维尔，或者演员亨弗莱·鲍嘉在《卡萨布兰卡》中饰演的里克·布莱恩，然后被介绍给公司的同事认识。

这很蠢吗？是的。纯粹是在浪费时间吗？可以算是吧。是完全没有意义的吗？不是。

像这样的小型、半即兴的仪式可以让氛围变得轻松愉快。这是在提醒我们，不管工作压力多大，说到底我们做的事情是出租电影给别人看。更何况，没有什么比共同的尴尬更能迫使人们团结起来了。

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