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第八章 菲奥娜（第3页）

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为了给Kindle一个成功的机会（即便现在看起来还很遥远），亚马逊需要电子书——非常多的电子书。贝佐斯看过了火箭书，也见过了索尼的阅读器，但是为它们有限的图书种类感到惋惜。对早期的电子阅读器的使用者来说，他们几乎什么都看不到。贝佐斯的目标是拥有10万条数据目录，包括《纽约时报》畅销榜上的90%的图书，它们都能从电子阅读器上购买并下载。那时，出版社只把排在前面的畅销书转化为数字格式，总数大概只有2万种。Kindle商店给了贝佐斯另一个机会，让他满足万货商店的梦想。一个兼容并包的图书馆会给消费者带来极大的便利。但是要走到这一步，亚马逊需要施压、引诱甚至威胁那些合作伙伴们，其中很多公司都对亚马逊有不同的看法，但绝对不会把他当做忠诚的朋友。

回想起亚马逊早期，公司与图书出版商的关系主要是互惠互利的简单关系。公司大部分的书都来自英格拉姆、Baker&Taylor以及其他经销商，而且面临经销商没有库存这种比较少见的情况时，他们就直接从出版商那里买。那时，他们之间只是偶尔有一些小冲突。贝佐斯经常公开表示出版商实际上很讨厌顾客评论这一个东西，他们担心那些匿名的差评会影响图书销量。出版商和作家协会（theAuthorsGuild）也经常抱怨网上出现了一些第三方的小贩在卖二手书。

就其本质来说，年轻的亚马逊不断向出版商索要更多的“元数据”，这些图书的补充信息包括作者的简介、对图书内容的综合描述以及图书封面的数字图象等。但是许多出版商仍视亚马逊为他们的救世主，他们迫切地想要与巴诺、鲍德斯及英国的水石层（Waterstones）相抗衡。而这些举动又都促成了这些大型书店推出更多的连锁店，并利用其规模和增长势头压低图书价格——在批发价的基础上再折上折。

贝佐斯生活在西雅图，与纽约市隔了一个大陆，所以他在图书出版界没什么朋友。比较少见的是，他与时代华纳旗下的出版集团的CEO拉里·基尔希鲍姆（LarryKirshbaum）私人关系不错，并且和高调的詹姆斯·帕特森及其他几位作家交往甚密。基尔希鲍姆对亚马逊深信不疑，并在1997年5月亚马逊首次公开发行股票的时候就买进了亚马逊的股票。几个月后，在一个下着瓢泼大雨的夜晚，贝佐斯和基尔希鲍姆从曼哈顿的市中心走了6个街区，到时代生活大厦参加鲁伯特·默多克（RupertMurdoch）为简·弗里德曼（JaneFriedman）举办的晚会，庆祝简被聘为新闻公司哈珀柯林斯（HarperCollins）图书公司的首席执行官。出版业的泰斗们纷纷涌入第五和第四大街之间的猴子酒吧（MonkeyBar）。酒吧用红色的皮革做成一个个小隔间，壁画上都是些跳上跳下、欢呼雀跃的黑猩猩。出席晚会的有兰登书屋的首席执行官阿尔伯托·维塔利和文学经纪人林恩·内斯比特（LynnNesbit）。很难得的是，当天夜晚贝佐斯亲切地与出版业的巨头们交谈，以宣告亚马逊将给这一行业带来不可逆转的改变。“当天晚上发生的所有事我都记得一清二楚，你的一生中总会遇到这种印象深刻的时刻。”基尔希鲍姆说，他于2011年加入亚马逊，成为亚马逊纽约出版部门的头儿，“事实上，我还记得贝佐斯借了我一把伞没还。”

从2000年开始，亚马逊开始强调消费，追求赢利，公司对出版界的态度开始转变。到了2004年，亚马逊出售的图书占了美国图书销售的一大部分。因此，公司开始积极地寻求与出版商更为有利的交易条件，并试图靠公司日益增长的规模获得一些利益，以在出版界谋求一定的地位。在这一比较关键的时期，亚马逊管理层的变化影响了公司与出版商的关系——林恩·布莱克受雇亚马逊，她本人也是出版界的资深人士，曾担任过麦克米伦出版公司（Macmillan）计算机图书部的总经理。

布莱克于1999年加入亚马逊。她的第一份工作就是要与出版商建立更强韧、更直接的关系，并制定包装标准，要求出版商们按标准将书打包，运往亚马逊的配送中心（例如，要使用无聚苯乙烯的泡沫板）。布莱克使亚马逊的图书供应链更规范、更专业、更具分析能力，她监督并创建了自动化系统，包括购书——无论是从经销商还是出版商处购买，只要库存有货并能提供最低价格。她开发了公司的第一个跨公司合作项目，只要出版商愿意支付推广费，就可以占据网站上明显的位置。这些都是所有大型零售商惯用的伎俩，布莱克在麦克米伦工作时，曾见过其他零售连锁店为了赢利而采用这种方法。

在亚马逊，布莱克显得与众不同。她拒绝使用黑莓手机，而且每天下午5点准时下班，去接她的小女儿。她是个很难对付的谈判高手，她熟悉业务，对1936年的反垄断法《鲁宾逊-帕特曼法》（Robinson-PatmanAct）了如指掌。该法令禁止制造商将商品以较低的价格卖给大型零售商，而出售给规模较小的零售商的价格却比它高。尽管处在谈判桌的另一边，她还是很关心图书出版商的需求，并经常在亚马逊内部替他们辩护。“我与那些大型出版商的关系非常融洽，”布莱克说，“当然我逼着他们努力干活，把工作做得更好，但是当他们和我们之间的关系出现问题时，我很愿意解决这些矛盾。”

但布莱克建立的平衡很快遇到了麻烦。贝佐斯要求亚马逊要常年为顾客提供低价，并举办一些优惠活动，比如超级免费送货服务和Prime服务；他要求布莱克及其团队与图书出版商建立更优惠的经济关系，并尽可能地扩大利润空间。贝佐斯坚信亚马逊为图书出版业带来了特别丰厚的效益，理应得到很好的补偿。亚马逊网站上有数百万本书，而巴诺书店超市的书架上只能堆放15万本左右。和传统的零售商不同，亚马逊退书率很低，通常少于5%。而大型连锁书店则要定期返还他们从出版商那里订购的40%的书籍，而且要全额退款，这种做法在零售业几乎是独一无二的。

到了2004年，一向平静的亚马逊图书采购部门做好了战斗的准备。买手们都接受了谈判培训，了解了《鲁宾逊-帕特曼法》的局限及其灵活性。布莱克尽职尽责地劝说出版商妥协，而同时又不断提醒自己的老板，一旦出版商改变主意，亚马逊就会蒙受损失。“曾经有一段时间，亚马逊内部都很害怕出版业会变样，”图书部门的高级主管埃里克·戈斯（ErickGoss）这么说道，“林恩就是我们的大使。我相信她能维护好这些关系。”

亚马逊对大型出版商步步紧逼。它要求获得像团购批发一样的折扣，并延长账单支付时间，以及在运输时要尽量利用亚马逊与美国联合包裹服务公司达成的折扣协议。如果出版商没有达到他们的要求，亚马逊就威胁将他们的书从人机自动化推荐系统中撤下，这也就意味着他们将不会向客户推荐这本书。“出版商并没有真正理解亚马逊的意图。他们非常天真，根本不知道这样的后台目录有什么效果。”戈斯说，“他们大多数人不知道他们销售额增长的原因正是因为他们的后台目录处于显眼的位置。”

亚马逊有一种简单的方法来展示其市场力量。如果一家出版商不妥协，公司就会关闭推荐其书目的算法，出版商的销售额一般会下降40%。“通常30天左右出版商就会回过头来说：‘哎哟，我们怎么做这项工作？’”当时的一位资深买手克里斯托弗·史密斯说。

贝佐斯一如既往地争取更多。他要求布莱克从最小型的出版商那里争取更好的条件，这些出版商一旦失去在亚马逊后台目录上的稳定销售地位，就可能会破产。结果就是图书部门内部就推出了名为“瞪羚计划”（GazelleProject）的项目，之所以这样命名，是因为贝佐斯在会议上建议布莱克说，亚马逊对待这些小出版商就应该像一头猎豹追逐一只生病的瞪羚一样。

作为“瞪羚计划”的一部分，根据出版商对亚马逊的依赖程度，布莱克的团队将其分类，然后从最容易攻陷的公司开始谈判。当时的3位图书买手回忆了那时的情景。布莱克本人说贝佐斯只是拿猎豹和瞪羚的类比来开玩笑，而且那也做得太过了。不过，这项计划还是清晰地展现出了一些真实的东西——一种对待图书出版商的现实政治（realpolitik），这种新的无情态度甚至把亚马逊的一些员工都吓了一跳。“瞪羚计划”开始后不久，亚马逊的律师听说了这个名字，坚持将其改为煽动性不那么强的“小型出版商谈判计划”（SmallPublisherNegotiationProgram）。

出版商们则吓坏了。他们以前都很欢迎亚马逊，认为它是能与图书连锁店相抗衡的一股力量，但现在却不断地提出新的要求。这些要求很有说服力，而且很快就以福利的形式转嫁到了亚马逊的用户身上，不过即便如此，这还是让人听起来很不舒服。亚马逊将节省下来的钱以免邮或更低价格的形式转移到顾客身上，从而加大了对实体书店以及那些独立书店的压力，并使亚马逊的市场竞争力日益增长。

大概就在这个时候，亚马逊的代表们又开始要求出版商为其书内搜索程序提交内容。与此同时，谷歌未经版权所有者的允许就开始扫描图书馆里的图书——这是一个规模宏大的项目，要把全世界的文学作品作为一种研究工具都传到网上。2005年，美国作家协会和美国出版商协会双双在联邦法院起诉谷歌。这就像是以繁复的法律为背景的一出独角戏，但它使一些出版商越来越焦虑：他们很可能会失去对自身业务的控制力，转而由西海岸资金雄厚的互联网公司控制，他们似乎接近了图书销售的核心——你可以在一个算法中找到所有文学作品中的细枝末节。

林恩·布莱克于2005年初离开亚马逊。在经济收入方面，她取得了意想不到的成功，但她想投入更多的时间来照顾自己的家庭。她承认她也看得出来亚马逊与图书出版商的关系几近破裂。“也许这只是我的感觉。”她说，“我喜欢做生意时，双方都认为能从中获得有价值的东西，这也就意味着未来的谈判可以采取更文明的方式。”

她的继任者可能就不会像她一样在亚马逊内部替出版商说话了，也不会有同样敏锐的政治触觉。在布莱克离开之前，她提拔兰迪·米勒来接管与欧洲供应商的关系，后者是亚马逊珠宝商店的创始人之一。米勒自己承认说在强迫出版商为亚马逊提供更优惠的经济条款时，自己获得了一种施虐的快感。他将和亚马逊从所有欧洲出版商出版的书中获得的利润分级。然后，他和同事们就劝说那些落后的出版商改变交易条款，为亚马逊提供更好的条件，并再次以减少网站推广来威胁。米勒说他和同事们称该项目为“付费游戏”（PaytoPlay）。而这一次亚马逊的律师又得到了消息，并将其改名为“供应商调整计划”（theProgramVendorRealignment）。

在接下来的一年里，米勒一直和各出版社的欧洲分部纠缠不休，包括兰登书屋、阿歇特出版公司，以及哈利·波特系列的出版商布鲁姆斯伯里（Bloomsbury）。“我想尽一切办法打击他们的业绩。”他说。他将他们的书目改成全价，并撤出亚马逊的推荐引擎；对于某些书籍，比如旅游方面的书，他推荐竞争对手的同类书籍。米勒不断地寻求新的手段来压榨那些痴迷地跟踪书籍销售排名的作家，让他们更加焦虑——亚马逊网站上所列的排名，显示出一位作家的作品与网站上其他作品相比的情况如何、作者如何以及他或她的书与网站上的其他产品相比如何。“我们经常与作家见面，所以我们知道谁会比较关注自己的排名。”米勒说，“我知道这些人一看到销量下降就会立马给销售商打电话。”

这些手段对亚马逊来说并不是什么新鲜事儿。公司已经从现代零售的百年业务经验中学到了多种手段。利润是有限的，而与供应商签订比较优惠的经济条款就会将其直接转化为更加长久的底线——这样每天都以低价出售商品才成为可能。

沃尔玛早已掌握了这一手段，它一直以传教士般的热情胁迫供应商，并坚信这样可以降低价格——产品犹如尿布般便宜，美国的底层阶级和中产阶级都能买得起。沃尔玛在这一方面早已是臭名昭著，它要求供应商在阿肯色州的本顿维尔开设办事处，并在它们的产品中增加某些技术，如射频识别技术（RFIDchips）。该公司知名的另一种做法是规定自己对商品应付的价格，如果公司认为供应商的利润太高，就会要求他们做大的让步。

在亚马逊成立之初，一些公司如索尼和迪士尼拒绝将产品直销给亚马逊，贝佐斯一直在这种动态竞争中处于劣势。他亲自研习了这种游戏。现在，权力平衡正在转移。现在是供应商更需要亚马逊，而不是亚马逊更需要他们。

在这种变化之中，亚马逊开始向出版商推出Kindle。

最初的两位Kindle推广大使要去拜访纽约的出版商，但两个看起来都不那么可靠。丹·罗斯（DanRose）长期以来一直都是亚马逊的业务发展主管，他负责说服出版商。罗斯中等身材，穿着像是从网上买的运动休闲服，比如卡其裤和皇家牛津蓝衬衫，时常谈论数字时代将带来的机遇。他与一位名叫杰夫·斯梯尔（JeffSteele）的前微软产品主管一起拜访了出版商。杰夫是一个公开的同性恋，身高6.4英尺（约为1.95米），体格健美，身着深色西服，系领带，给人一种压迫感——但在现实中他的性情非常温和。

2006年上半年，他们确定了目标——要说服那些紧张不安的出版商再次下注在电子书上，尽管许多出版商在电子出版这方面之前都曾失败，或者并没有很好地开始过。他们在执行任务时束手束脚：贝佐斯实际上并没有允许他们透露Kindle的存在，这仍属最高机密。

所以罗斯和斯梯尔只得采取迂回战术，大谈特谈书内搜索以及法国公司摩比电子书（Mobipocket）创建的电子书标准。为了快速启动电子书项目，亚马逊于2005年收购了该公司。由于有了摩比的技术，亚马逊的电子书可以在各种不同的设备上阅读，比如手机和掌上电脑。

没有任何迹象表明电子书的前景为何会一片光明，所以出版商都不愿付诸行动。他们最畅销的书都已经通过索尼、Adobe、微软和奔迈进行了电子书的转换，但是电子书仍然只是其业务中极小的一部分。将现有的书数字化也涉及大量的法律问题。而对于20世纪90年代末之前出版的图书，有时还不清楚谁拥有版权。出版商往往不愿再与作家及其代理人打交道，因为他们可能会将其视为一个重新协商并修改整个交易的机会。

罗斯和斯梯尔进展缓慢。雪上加霜的是，贝佐斯定的目标是10万本电子书，并希望他们每两周报告一次他们的进展。“我是这么描述我的工作的：把尖叫着、挣扎着的出版商拖进21世纪，”杰夫·斯梯尔说道，“我们发现他们真的不愿意做有意思的事。”那年夏天，两人终于说服了贝佐斯，他们不能再藏一手了：他们必须告诉出版商Kindle的事。“只要他们看到它，就会兴奋起来。”斯梯尔说。贝佐斯勉强同意让他们向出版商展示Kindle的原型机，前提是要在一个严格保密的范围内。

在2006年秋，亚马逊开始向出版商展示该设备。当时，“菲奥娜”非常不起眼：看起来就像奶油色的黑莓及计算器的结合物，而且工作时还经常死机。出版商认为，亚马逊兜售的产品可能会和贝他盒式录像机（Betamax）的命运相同。该录像机是20世纪70年代索尼家庭录像机的一个版本，已经被淘汰。他们大多看到的是该设备缺少什么：没有颜色，没有视频，没有背光。早期的原型机也没有有效的无线接口，不过亚马逊的代表们也描述了有了无线接口会是什么样子，但是他们把做样品的电子书加载到了SD存储卡上，然后在设备上显示。但这种方法显得没什么说服力。

那几个月毫无所获，与此同时，为了实现目标，亚马逊的开发者发现了一个潜在的捷径，他们称之为黄玉（Topaz）。黄玉是一个程序，将书内搜索的数字扫描文件重新调整格式，以适应Kindle。亚马逊将这一选择提供给出版商，极力说明这样可以帮助他们降低书目数字化的成本，不过数字文件仍归Kindle独家所有。一些大型出版商，比如西蒙舒斯特出版社（Simon&Schuster）不想过多依赖亚马逊，但一些规模较小的出版商选择了这一项目。

2007年年初，亚马逊可以为Kindle安装无线接口了，而且终于有一些出版商了解了该设备的潜力。麦克米伦的首席执行官约翰·萨金特（JohnSargent）和其他一些高管开始有所转变，他们首次承认该设备能够给顾客带来即时的满足感——任何时间都可以立即下载任何电子书。凭这一点，亚马逊就可能会在索尼和其他公司惨败的领域获得成功。当然，也正如贝佐斯所担心的那样，机密泄露了。科技博客网站瘾科技（Engadget）最先详细报道了亚马逊的新电子阅读器。不久，英国哈珀柯林斯的首席执行官维多利亚·巴恩斯利（VictoriaBarnsley）在一次产业大会上确切表示她曾看到该设备，且“印象相当深刻”。

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