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第六章 混沌理论（第3页）

“我曾相信你能把世界级的公司运营好，然而你让我失望。”

“如果我再听到这个主意，我就会自杀。”

“连这个问题的答案都不知道，难道不感觉羞愧吗？”

“我为什么毁在了你的手里？”

（当员工提交完建议书后）“我们需要人工智能来解决这个问题。”

（看完供应链团队的年度计划后）“我想明年供应链环节不会有大的起色。”

（看完员工的展示文件）“这份文件明显是出于B组之手。能否给我A组的文件？我不想在B组的文件上浪费时间。”

一些亚马逊员工现在把这一现象归结为：像史蒂夫·乔布斯、比尔·盖茨和拉里·埃里森一样，贝佐斯缺乏同情心，这导致他对待员工像是要榨尽他们的血汗一样，丝毫不考虑他们为公司作出的贡献。这也会导致他在分配资源和人力时表现得非常无情，因此只要其他高管发泄情绪或冒犯他时，他就会作出超越理智的商务决策。但他们也承认贝佐斯在提升公司业绩和顾客服务上确实身先士卒。吉姆·雷切米勒说：“他不是以让人难堪为乐趣，他不是那样的人。杰夫只是不能容忍愚蠢的行为，即使是偶尔为之也无法容忍。”

无论对与错，贝佐斯都能让人理解，因为他经常是为了回应批评者的质疑声而这样做的，这也令他的员工感到惊讶和愤怒。亚马逊前副总裁布鲁斯·琼斯说当时为了创建新的算法，他曾带领5人组成的技术人员团队，想让订单履行中心分拣工的效率最大化，公司此时也正在寻找解决批量问题的途径。团队在这项工作上花了9个月的时间，然后向贝佐斯和高管团队展示。琼斯说：“我们制作的文档非常精致，每个人也都准备得很充分。”贝佐斯读完之后说：“你们做得不对。”然后起身站起来在白板上写起来。

琼斯说：“他没有任何控制论的知识，运行系统方面也是一无所知。他只在配送中心有过些许经验，从来不花费几周或者几个月的时间深入一线。”但贝佐斯在白板上列举了许多观点，琼斯说：“他写的内容确实都是对的并且有事实依据。如果能反驳他的观点还好，关键是找不出任何理由。这是贝佐斯典型的沟通方式。他对一些不懂的事情有着超乎寻常的理解力，并且令人不可思议的是，他什么都知道，他在传递这些信息时简直让人没有还手之力。”

2002年，亚马逊改变了库存的方式，从后进先出法，也叫LIFO，到先进先出法，也叫FIFO。这一变革使亚马逊能够更好地分辨哪些是自有产品，哪些是由合作伙伴如玩具反斗城玩具公司和塔吉特公司提供的产品。

琼斯的供应链团队负责这一复杂的工作，当软件被病毒入侵时，他们曾经度过了最艰难的几天时光，亚马逊所有的系统连收入都无法调出来。第三天，当贝佐斯冲他大发脾气时，琼斯不得已在过渡阶段更换了高管团队的成员。数年后，琼斯回忆起当时的情景时依旧记忆犹新：“他骂我是‘十足的大傻瓜’，并说他不知道为什么公司要招像我这样的傻瓜，然后又说，‘我让你马上整顿你的团队。’简直太粗暴了。我当时都想马上辞职。我成了造成他失败的罪魁祸首。一个小时后，他又恢复如常，但还是有所不同。他可以让你觉得好像什么都没发生过一样。”

当琼斯离开FIFO会议室时，杰夫·维尔克的行政助理把电话递给了他。这是维尔克从度假地亚利桑那州打来的，他听说了这两个人之间的针锋相对。琼斯回忆道：“他说，‘布鲁斯，我想让你知道我会全力支持你。我对你非常有信心。如果你需要帮忙，尽管到高尔夫球场找我，我会尽力给你帮助。’”

对贝佐斯而言，杰夫·维尔克也并非软弱可欺。两人在每年秋季的年度例会时会去巡访每一家订单履行中心，他们在那儿只是短暂停留。他们在路上要花一周的时间，在每家订单履行中心只能待一天，为的是用他们的威严让员工专注于降低错误并提高效率。总经理们看到他们来到时，手心直冒汗，脉搏也加快了。他们向两位汇报的工作，其中涉及危机处理的一些情况，以及如何处理几千临时工吵着放假的一些请求。维尔克和贝佐斯刨根问底，询问他们时明显带着冷冰冰的口气，而且都是预先想好的问题。这些问题既鼓舞人心又令人发怵。马克·马斯坦德雷阿说：“这两个人可狠着呢，你必须平静地回答，‘我不知道，几个小时后我会给你一个答复，’然后照办。但你不能胡说八道或编造谎言。如果那样的话，你的日子就到头了。”

T·E·马兰（T.E.Mullane）多年来一直在亚马逊的物流网络部门工作，他协助公司开设了新的订单履行中心并进行管理。他在宾夕法尼亚州的钱伯斯堡开了一家新的订单履行中心，维尔克头一次去那儿走访时马兰招待了他。马兰说，维尔克静静地顺着订单履行中心周围巡视了一圈。在站内码头附近的一幢楼的角落里，他看到了一堆杂乱堆放的货物，一看就运不出去——因为太沉了，传送带运不出去。出于某种原因，员工不能把货物与订单一一对应，因此只能把它堆在角落里。

巡视完之后，维尔克看着马兰，开始采用他一贯的交流方式。“T·E，你知道我为什么要巡视一圈吗？告诉我原因。”

马兰回答道：“寻找漏洞。”

“那么操作员为什么把那堆货物放在那里不管？”

“因为目前的生产流程有问题。精确度和预测性都不够。”

“好的。现在是不是由你去处理这件事？”

“是的。”

一年中的第四季度里，这样的短暂巡视经常会有，就像是节日销售旺季到来一样，但这段时间是被称为黑色星期五和网络星期一的购物狂潮到来之前。销售旺季期间，维尔克要回到西雅图，但他会通过那令人精疲力竭的每日电话会议与下属联系。

圣诞节前后的压力非常大，使得维尔克调整了例会日程，以利于大家缓解一些压力：即通过发出尖叫声来缓解压力。当物流的高管或他的团队完成一项重要的任务时，他会让每个人或整个团队身体往后仰，闭上眼睛，用撕心裂肺的声音对着听筒大喊。维尔克说：“很明显，这可以释放员工的情绪，但头一次差点把我的听筒喊破了。”

销售旺季过去以后，最后一箱货发出去时已经是12月23日了，伯特·韦格纳说：“你会在圣诞节那天比世界上任何人都过得快乐，因为你为了这一天工作是那么卖力。”然后他们又开始了新一年的计划。

2002年，维尔克集中精力进行了一项重要的工作，就是从他最大的业务伙伴那寻求让步：这就是联合包裹服务公司。那年，亚马逊与对方的合约需要续期，当时，这家包裹投递巨头正在和美国卡车司机工会（TeamstersUnion）陷入僵局，因此没有心情给这家新兴的网络公司开出优惠条件。当时亚马逊没有和另外两家——美国邮政快递服务公司（U.S.PostalService）以及美国联邦快递公司（FederalExpress，简写为FedEx）——进行过合作，因此就没有和联合包裹讨价还价的可能。毕竟，当时亚马逊的影响力还很弱。

但同年初，维尔克感觉机会来了，他联系了布鲁斯·琼斯，让他开始对联邦快递进行公关。在6个月中，琼斯和他的团队频繁地造访位于孟菲斯的联邦快递总部，把他们的系统进行了整合，并且秘密地提高了包裹的运送量。同时，亚马逊也增加了美国邮政快递服务公司的运货量：亚马逊员工把卡车开到邮局的外面，把货物塞到大批的联邦邮局信件的缝隙中。

那年夏天，维尔克在9月1日合约到期前于路易斯维尔同联邦快递服务公司开始了谈判。可以想见，联邦快递还是坚持他们的运输标准价格，维尔克起身就走。联邦快递的高管认为这只是吓唬吓唬他们。维尔克致电西雅图的琼斯说：“布鲁斯，切断他们的运送量。”

琼斯说：“12小时内，（亚马逊发货）运送量从原来的每天数百万件跌落至每天的十几件。”琼斯飞到弗恩利去查看当时的情况。双方僵持了72个小时，但并没有引起顾客和外界的注意。在弗恩利基地，联合快递的谈判代表告诉琼斯，他们知道亚马逊坚持不了多长时间，并预测联邦快递也招架不住了。他们似乎预测的没错。没等实现他们的愿望，联邦快递的高管就投降了，给亚马逊降低了运输费用。

维尔克说：“是的，没有他们，我们照样能行。但会困难重重，而且还很令人沮丧。其实他们心里清楚我不愿意放弃他们，我只是想讨一个公平的价格。”最终，他还是成功了，给亚马逊带来了大幅的折扣优惠，并且给公司上了永久的一课，这就是规模经济的强大力量和达尔文主义所倡导的大企业生存的现实。

2003年，杰夫·贝佐斯又想出一个方法来设计亚马逊的未来。这次是让一大群顾客引领公司进入新业务，这些产品包括五金用品、运动用品和电子产品。贝佐斯说，亚马逊不是一个零售商店。

当时，贝佐斯又进军珠宝业务。这是一个诱人的业务范畴：商品很小，但价格很高，运费相对便宜。他聘请来了两个零售业的经理人——一位是埃里克·布鲁萨尔（EricBroussard），一位是兰迪·米勒（RandyMiller）——来主持这项业务。像以前一样，贝佐斯挑选的负责商品销售的高管没有任何这方面的经验。

虽然看上去很诱人，但珠宝销售也面临着很多挑战。很难在网上展示昂贵的珠宝的全部细节，在公司的订单履行中心，对于有偷窃行为的员工来说，珠宝价值不菲，很有吸引力。另外一个是价格问题：珠宝行业的定价体系非常简单，里面有很大的利润空间。零售的利润非常可观，零售价比批发价高两倍（这是基本定价规则），有时甚至高三倍（被称为“三倍于基本定价”）。珠宝制造商和零售商严守这一规则，这和贝佐斯坚持提供最低价商品的原则相违背。

亚马逊的珠宝业务高管决定采用另一种方式，这类似于公司刚刚进入服装业务时的小心谨慎。他们让其他阅历更丰富的零售商通过亚马逊网站上的Marketplace来进行销售，然后收取佣金。同时，公司边看边学。兰迪·米勒说：“我们做得很出色，如果你对产业不了解的话，可以通过Marketplace来发布产品信息，这样可以招徕买主，看看他们怎么做，以及他们销售的货品，弄明白以后，再进入这个产业。”

贝佐斯对这个计划挺感兴趣，至少起初是这样做的。有一天的会议上，与会者有高管和五金部的人员，却不知又怎么惹着他了。他们当时正在讨论珠宝行业的利润问题，兰迪·米勒的一位同事提到了珠宝业如何沿袭“传统方式”来经营时，贝佐斯说：“你的想法不对。”然后问众人告退去办公室取点东西。几分钟以后，他抱来了一大堆影印文件，发给与会者每人一张。内容只有一段话，大约包括10句。开头是：“我们不是做‘零售业’的”（Wearethe“Unstore”.）。

据当时在场的米勒和其他高管回忆，这里面说的是贝佐斯如何看待公司——并解释了多年后亚马逊进入其他公司的市场时，他们惊恐不安的原因。

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