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第三章 团队学习（第1页）

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第三章团队学习

1.团队学习的策略

波士顿凯尔特人队队员比尔·拉塞尔（BillRussell）在他的回忆录《第二阵风》（SecondWind）中描述了他的教练雷德·奥尔巴克（RedAuerbach）和他的第一次谈话。“他说他寄希望于我抢到篮板球，并且迅速把球传给其他队员。除了防守之外，这就是我在队伍中的主要角色。只要我把这两件工作做好，他就不会给我压力，让我多得分。”拉塞尔接下来说：“那次谈话抵得上整个赛季的战术指导。”这就意味着拉塞尔不用为了提高个人的得分而去牺牲球队的利益。奥尔巴克同时还许诺，在讨论拉塞尔的薪水时，他不会将个人赛场统计作为筹码。

凯尔特人队每天的训练都融入了团队学习方法。他们发掘了许多种方法来把整个团队的注意力集中到发挥集体的潜力上面。退役的球员会把新手拉到场边，告诉他们在联赛中对手们会耍什么样的花样。在13年里，凯尔特人队只有一次球员转会；每一个球员都明白，只要他为本队的胜利作出了贡献，他就可以留在凯尔特人队。奥尔巴克告诉替补队员（就是那些坐冷板凳的球员）他们是多么重要，因为只有在球队需要他们的时候他们才上场。正如拉塞尔所说，在球场上“评判一场球赛中我打得好坏，最重要的标准就是我怎样让队员们打得更出色。”

这些加在一起一定造就了某种特殊的东西，因为这支队伍不仅仅是打冠军杯赛或是赢得一个赛季的冠军。1957～1969年他们创造了一个冠军时代：在这13年当中，他们拿到了11次NBA总冠军。

许多高管团队都渴望能够取得像凯尔特人队那样的胜利。他们告诉我们，如果他们能够把交货时间减少20%，他们就会感到非常兴奋。我们知道一些团队，他们努力争取的，实际上只是一个理想赛季的一连串的胜利。但是这种团队学习修炼的真正潜力在于帮助团队的队员重新创造自我，以保证他们能力的提高绝不仅仅限于一个赛季，而是要一直持续并不断自我强化。

由于许多组织在“团队动力学”（groupdynamics）和“团队训练”（teambuilding）方面都有着相当多的经验，因此许多团队就认为他们已经有了许多年类似的修炼经验了。然而和团队训练不同的是，团队学习不是提高团队成员技巧的训练，甚至不是提高交流能力的训练。许多年来，我们一直使用“协调”而不是用“一致”的概念来表达团队学习的真谛。协调就意味着“发挥整体的功能”。追求协调（你永远都不可能完全达到）就是团队成员通过彼此建立身心共鸣和完全的协调与整体性的感觉，来提高团队用新的协同方法去思考和行动的能力。随着协调的进展，队员们就不需要忽视或是隐藏他们之间的分歧，实际上他们已经掌握了通过分歧来丰富集体理解力的能力。

交谈的艺术与实践

认真进行团队学习的人都应该熟悉心智模式修炼中的主要技能，即反思与探询：平衡主张与探询，暴露左手栏的隐蔽假设，然后注意到把“我们见到的实情”和“我们所下的结论”联系在一起的假设和信念。团队学习能够把这些技巧转化为能力；这些能力又会变成建立共同理解力的动力。团队学习同时要用到建立共同愿景的技能，尤其是建立共同志向的技能，还会用到系统思考的工具，以揭示人们是如何看待这个世界的。

反思和探询技巧，第376页；共同愿景材料，第324页；用系统思考的方式“探索你自己的故事”，第453页。

提高谈话交流技巧是高管团队建立所有这些能力的主要方法。具体地说，我们所知道的团队学习最有效的方式是通过两种交谈形式：深度汇谈和技巧型商讨。深度汇谈一词通常泛指“能学到任何东西的对话”。人们经常告诉我：“我们就某个话题进行了深度对话。”但是如果我们仔细检查一下他们深度对话的内容就会发现，那很少会是真正的深度汇谈，有时甚至连技巧型商讨都称不上。我们宁愿保留“深度汇谈”这个词，用它专门形容在本书中所描述的特定的活动。我们专门邀请了麻省理工学院深度汇谈项目的创始人及主管人威廉·艾萨克斯（WilliamIsaacs）来为我们介绍这两种方法。

深度汇谈与技巧型商讨

威廉·艾萨克斯

英语“dialogue”（深度汇谈）这个词来源于两个希腊词根，“dia”（意为“通过”或“相互之间”）和“logos”（意为“文字”）。因此这个词就有“意思渗透进来”的含义。

我们可以先把深度汇谈定义为“对日常经验和我们认为理所当然的东西的一种持续的集体性探询”。深度汇谈的目的就是通过建立一个探寻的“容器”（container）或“场”（field）来开创新天地。这是一个环境场景，人们更能在其中意识到他们的经验的背景条件，更能意识到产生这些经验的思想与情感过程。

在我们演练深度汇谈的过程中，我们不仅要注意我们所说的话，还要关注我们话语之间的空隙；不仅要注意行动的结果，还要注意行动的时机；不仅要注意说话的内容，还要注意说话的语音语调。我们不仅仅要注意深度汇谈的各个分立的组成部分，而且要专心聆听探询容器和场中所蕴涵的整体意义。简而言之，深度汇谈为我们体验整体优先（第25页）的重要性创造了条件。

英语“dialogue”是一个旧词。有证据表明早在几千年前，人类就聚成小组来讨论问题。尽管有别于今天“文明的”交谈方式，但这种讨论方式一旦被人们发现和使用，就显得非常自然。这也许可以解释为什么尽管有着一系列的组织障碍，深度汇谈仍然可以在现代的环境中迅速发展。英语“discussion”（商讨）这个词来源于拉丁语单词“discutere”（意为“打成碎片”），它是促进碎片化的一种会话形式。然而，技巧型商讨有别于那种无效的讨论，因为在技巧型商讨中，参与者并不是加入到一场证明自己技高一筹的“辩护性论战”中来。他们使用各种技巧（包括合作性的反思与探询），来检验自己的各类现状要素如何能联系起来，并且在团队成员之间建立对各种影响力的更透彻的理解。

在技巧型商讨中，你是去作出选择；而在深度汇谈中，你是去发现选择的本质。深度汇谈像是爵士乐，而技巧型商讨则像是室内乐。

关于技巧型商讨的技能和实践，见第177页；有关深度汇谈，见第144页。

团队的内部和四周

历史的车轮已经把我们带入了一个新时代，在这个时代里，团队被认为是每个企业至关重要的组成部分——决策制定和完成任务的主要单元。然而，今天许多企业的基础设施的大部分——如测评、报酬与奖励体系——还没有“把握”团队的重要性。许多人声称团队很重要，但在迫在眉睫的时候，他们仍然相信个人才是最有效的单元。这种状况迟早要改变。

现在流行的“团队”定义也将要改变。

团队

英语“team”（团队）这个词可以追溯到印欧语系中的一个词：“deuk”（拉或牵引的意思）；它一直包含着“一起拉”这样一层意思。（现代意义上的团队，即一起行动的一组人，出现于16世纪。）

我们对“团队”的定义是：相互需要达到某一结果的人所组成的群体。这个定义源于荷兰皇家壳牌集团规划部主任徳赫斯所说的话：“公司里唯一有重大作用的学习就是有权采取行动的那些人所进行的学习。”

基于这个定义，我们应当把许多传统上被排除在重要团队学习过程之外的许多人（如内部与外部供应商、客户和合作同伴）都包括进来。即使这些人不能定期参加，也一定要找到机会让他们参与到团队学习单元中来。

像AT&T公司以及IBM公司这样的技术导向的大型组织，早已经学会了根据团队的这些更广义的定义来设计它们的基础设施。一个“团队”可能是由专家组成的全球化的网络，他们通过电子邮件或电话联系，只是偶尔有面对面的交流。团队学习的重要性对于这种类型的团队来说，一点不亚于每周二上午11点碰头的那些团队。因此，团队学习的一个关键要素，就是如何建立联合设计更广泛的基础设施，以明确地识别并支持团队的工作。这是团队学习的前沿探索议题。

希尔氏宠物营养公司所采用的机制，见第227页；道格拉斯·麦钱特（DouglasMerchant）对AT&T公司的基础设施的描述，见第568页。

2.从团队学习中你可以期望……

——团队学习不是“团队训练”，不应草率对待，但可直接关注你的组织的核心问题

夏洛特·罗伯茨

在开始工作前，你先要认真全面地考虑团队学习的内涵及其影响，并确定你真要进行这项修炼。这项修炼远远超出一般意义上的团队训练，它所要求的技能绝不仅仅是养成讲礼貌的行为规范、提高交流技巧和让大更好地一起完成日常工作，它甚至不止于建立更密切的人际关系。这项修炼会激发更多根本性的变革，并且将在整个组织中得到长期应用。

同时，团队学习在智力、情感、社会以及精神方面也是最具挑战性的一项修炼。我们对学习如何进行集体学习还不熟悉。团队学习不同于那种仅仅通过背诵书本内容来应付考试的“学校学习”。团队学习是从自我超越和自我认知开始，但是却包括向团队其他成员学习，了解他们并与他们团结协作。我们大部分人都没有经过这种训练，而这项修炼就会使你达到这个目标。你要问自己，你对自己和他人有没有足够的耐心？

团队成员应该明白，在他们掌握集体技能的时候，他们会受到挫折或感到窘迫。在理想的情况下，团队成员有机会选择团队学习的方式，即使他们拒绝也不会受到任何惩罚（尽管在团队其他人都同意的时候这根本就是不现实的）。

学习型团队的特点

对进行这项修炼的团队来说，最好能有个探讨或学习的理由，即一种逼迫你思考的情境，一种解决问题的需要，一种创造新事物的集体欲望，或者一种与组织的其他部门建立新联系的动力。首先要考虑到的问题就是建立团队发展的初级“演练场”。团队成员慢慢获得信心及能力以后，就可以进一步考虑其他事情。

团队辅导员

如果能有一个受过反思与探询以及深度汇谈技能训练的人来辅导团队学习，那么团队就能更快地掌握各种技能。团队成员经常无意中串联起来，错误地描述事实，并且还隐瞒他们这种行为。只有局外人才能看清楚这些学习过程中的缺陷，并带领整个团队来处理这些行为和问题。这就是为什么无论某个团队成员有多么出色，都不可能成为该团队最好的辅导员。但是，如果团队的资金有限，或者说团队计划进行长期的学习，那么由团队内部人员，尤其是受过经验丰富的局外人培训的团队成员担任辅导员，也是可以的。这名内部人员应当尽可能地远离该团队及其政治关系网络。当团队学习在组织中得到推广的时候，组织就需要一个辅导员骨干队伍，由它来激励、组织并辅导其他的团队。因此，在一开始就要计划好如何提高组织的辅导能力。

团队学习的基本规则

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