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第七章 员工的发展是谷歌绩效的核心（第1页）

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第七章员工的发展是谷歌绩效的核心

如果你设定了一个疯狂、有野心的目标，最后没能完成，你至少也能够实现一些了不起的成就。

拉里·佩奇

谷歌联合创始人

在动画片《辛普森一家》中有一集名为《家长教师协会解散》（ThePTADisbands），剧中斯普林菲尔德小镇小学老师罢工，抗议学校在薪水、教学用品和食物上的投入太少。学校停课，孩子们只能各干各的事情。有一些孩子整天玩游戏，还有一些到处捣蛋。二年级的丽莎·辛普森惊慌失措：

丽莎：如果没有州里批准的大纲和标准化测试，我的学习就要完蛋了。

玛姬·辛普森（丽莎的母亲）：亲爱的，或许你应该放松一点儿。

丽莎：放松？我不能放松！也不能放弃、缓和或……我只能想出两个同义词？我的天啊！我变笨了！

玛姬：好吧，最后你会发现没什么的。

几天之后，丽莎的状况变得更糟了：

丽莎：快看看我！给我评评分，给我排个名！我很好、很好、很好，啊，我太聪明啦！给我评评分！

玛姬：荷马，我有些担心孩子，丽莎有点儿神经质了。今天早上我撞见她撕坏了自己的雨衣。

我们每个人身上都有些许丽莎·辛普森的影子。小时候我们按个头高矮排队；有人给我们评分，告诉我们哪些行为属于出众的、令人满意的或是需要改进的；等我们长大一些，就会在班级里排名，与全国的平均水平做比较；我们申请大学的时候，会仔细考虑每一所学校的排名。我们生命的头20年都在与他人比较。

等到我们成年之后，再创造的工作环境也与之类似，这也就一点不奇怪了。这就是我们所了解的。

谷歌也未能免俗。我们需要员工了解自己的表现，而我们的考评体系也从最初复杂得有些滑稽逐步得到改善。一路走来，我们有很多惊人的发现。你们可以看到，我们仍在继续努力，但是我相当自信我们走的方向是对的。运气好的话，我可以帮助你们避免前进路上一些头痛的事情，让你们少走一些弯路。

和绩效考评体系说“再见”

今天的绩效管理体系最大的问题在于它们替代了切实管理员工的关键行动。密歇根州立大学的心理学博士伊莱恩·普拉克斯现任该领域的顶级咨询公司PDRI董事会主席，她发现，“这个问题有一个关键，绩效管理降档为一些指标，经常在规范的行政体系下变得支离破碎……尽管正式的绩效管理体系本意是要推动……公司期望沟通、设定短期目标和持续性指导等日常活动……但是这些行为似乎已经与正式的体系偏离了很远”。

换言之，多数组织采用的绩效管理都成为墨守成规的官僚流程，不是为了改善绩效，而是为了管理而管理。员工恨它，经理恨它，就连人力资源部也恨它。

关注过程而不关注目的，使狡猾的员工有了机会钻这个体系的空子。我曾经共事过的一名销售部主管唐（尽管这不是他的真名），在我们做评级、确定分红前的三个月就会开始来我的办公室。每年10月，他就开始做铺垫。“今年很困难，但是我们的团队非常努力，渡过了难关。”唐会这样汇报。到了11月，他会再次更新状况：“销售部伙计们的表现超出预想，逆势而上。”到了12月，我们就会听到一些详细的汇报：“小型商业团队已经完成了90%的任务，但是老兄，这个团队真是像英雄一样才赢得了这些订单。还要顺便说一句，我真不敢相信一月份时竟然会定下这么疯狂的目标，简直不可能完成！”

我一直都没有意识到唐在耍花样，直到后来有一年，我们决定将分红的时间比往常推后一个季度，但是没有告诉唐。他提前6个月开始铺垫谈判。坦率地讲，这种行事方式也是他能成为一名优秀销售人员的原因，但是这段插曲也使我认识到体系中耍花招的程度有多严重。

事实上，没有人喜欢当前的绩效管理状态。世界薪酬协会（WorldatWork）和希伯森咨询公司（Sibson）调查了750位高级人力资源从业人员，发现接受调查的人群中58%给自己公司的绩效管理体系评出了C或更糟的成绩。47%的人感觉这个体系有助于组织“实现战略目标”，仅有30%的人感觉员工信任这套体系。

面对这种情况，时下常见的反应是妥协。

Adobe公司、亿客行（Expedia，在线旅游网站）、瞻博网络（JuniperNetworks，电脑硬件生产商）、凯利服务（KellyServices，人力资源解决方案服务机构）和微软都取消了绩效考评。Adobe取消考评时称：

有一次在印度出差，Adobe首席人力资源官丹娜·莫里斯在睡眠严重不足时接受了《经济学人》采访。莫里斯感觉“比平时更加不安”，她坦陈自己想要取消绩效考评的意愿。为了争取在采访内容公布之前发布通告，莫里斯与Adobe的公关部门沟通，迅速在公司内网发表了一篇博客。这篇博客在员工中引起了强烈反响，成为Adobe内网有史以来阅读最多的一条消息。全公司的员工展开了热烈的讨论，纷纷表达对考评流程的不满。根据莫里斯的说法，该现象传递出的深层意义是，员工“对于未足够认可他们贡献的考评体系已经不抱任何幻想”。对于莫里斯而言，采取必要行动已刻不容缓。

“我们很迅速地做出决定，废止绩效考评，这样就意味着我们不再进行每年一度的正式书面评估。”莫里斯说，“此外，我们还要废除绩效排名和绩效评级，避免员工感觉自己被打上了标签。”

Adobe在2012年夏季引入了“检查”（TheCheck-In）体系——一种不断向前推进的、实时反馈的非正式体系，以替代传统的绩效考评。注释标题JulieCookRamirez，“RethinkingtheReview，”HumanResourceExecutiveHREOnline，July24，2013，http:.hreonline.HREviewstory.jhtml?id=534355695.

凭直觉想来，这是个很有吸引力的做法；员工不高兴，那就抛弃他们不喜欢的体系。很简单。

得到实时反馈意见难道不比等上一年更好吗？

但是也没有任何证据显示这种体系可行。学术研究的痼疾在于衡量的尺度无法保持一致，“实时”可能是“立刻”，也可能是“几天之后”。大多数实时反馈体系都会迅速变成“干得好”体系，因为人们都喜欢对别人说一些好事。到底有多少次你的评价能够切实带来行为的变化？更普遍的评价是“会上干得非常漂亮”一类，而不是“我发现，你注意到顾客从桌前移开，似乎失去了兴趣，你立刻问他们有什么顾虑。你能够重新吸引他们的注意，做得非常好，你应该继续密切关注会议中的肢体语言”。

说些泛泛的客套话要容易太多、太多。

即便是在谷歌，我们的体系也远远算不上完美。对绩效管理的满意度一直以来都是Googlegeist年度调查中评分最低的部分。2013年初，只有55%的谷歌人认为绩效管理过程令人满意。虽然比其他公司30%的满意度要高，但依然很糟糕。抱怨最多的两个方面，一是用去太多时间，二是流程不够透明，由此引起员工对其公平性的担忧。那么我们做对了哪些事情，使我们的员工对评估体系的满意度达到其他公司的两倍，却还不够满意呢？我们又做错了什么呢？

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