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第五章 一专多能 任务统筹策略（第3页）

英国的5所大学联手推出了一款新服务，它可以让人们以自己心爱的物品为对象编写故事。

这些物品因此而搭建了一座故事与故事相交汇的桥梁。凭借这些故事，你的后代将会对家族传家宝的来龙去脉了解得一清二楚。通过推特的实时动态更新，你还可以随时掌握这些物品此时此刻的归属。

这项服务被称为“物件故事”，是一种在线服务应用软件，它可以让你分享并追踪一些私人物品的“生命历程”。“物件故事”为人们的生活赋予了新的内容，原因有两个。首先，人们以这种方式让自己的私人物品具备了更多的存在意义。其次，当这些隶属于生活某一部分的物品进入你家人或者朋友的视线时，会提醒他们在喜新厌旧丢弃旧物之前三思而后行。

该项服务的原理如下：给物品拍摄图片并生成一个二维码，所有人利用智能手机或其他移动设备都可以扫描这个二维码，从中获知这个物品的故事。他们可以浏览、阅读，也可以上传自己的评论、与之相关的图片或是视频和音频资料。（图5-2）

图5-2“物件故事”软件的原理

这样的服务意义何在呢？假设你的祖父留给你一把家传的铁锤。你的祖先们曾用它来建屋造舍，你的曾祖父也曾用它来打造四柱大床。你珍视这把铁锤，更珍视铁锤所承载的上百年的家族史。时光流逝，你用这把铁锤为孩子搭建了玩具屋，为心爱的金毛犬建造了狗窝，还用它做了很多事。你和自己的先辈们一样，记下了关于它的点点滴滴。之后，你将铁锤传给了自己的儿子，同时也将这段历史记录交给了他——一段可能已经记载了200页的历史，要求他将这个传统延续下去。“物件故事”这项服务可以使这种代代传承的活动变得简便易行。

这项服务体现了任务统筹策略的第三种方法：将原本由外部元素承担的任务（记录并传播关于铁锤的家族故事）分配给一个内部元素（铁锤）。换句话说，让内部元素“挪用”外部元素的任务。

“物件故事”的创始人对此有一个宏大的规划，那就是利用这个点子去吸引各大商家。他们认为，企业可以通过这样的手段与顾客建立更深层次的联系。消费者可以在这个平台上就产品质量互通有无。那些拥有生机勃勃的二级市场的行业——比如汽车制造业和工业设备生产业——也可以借此为某一辆汽车或是某一部台钻保留一份完整的生命记录了。

对“抽象的东西”进行任务统筹

任务统筹策略不仅能催生新产品，还能优化生产流程，提升服务品质等。

例如，培训。培训员工，尤其是培训占据重要岗位的员工，大概是企业面临的头等大事了。以大型消费品生产商或制药公司为例，它们之所以能做到财源滚滚甚至利润翻番，全凭分布在世界各地数以万计受过严格训练的高水准营销人员。全球各类公司每年花在员工培训与进修上面的总费用估计超过了1000亿美元。

如此巨额的投入主要是为了不断地更新员工的技能和专业知识。新员工一般会在入职伊始就参加培训，但是在公司不断推出新产品、工作方式不断改进、政府机构不断颁布新条令的情况下，这些员工就有必要接受进一步的培训。如何才能让培训工作跟得上形势的变化呢？

还记得我们第三章里提到的琳恩·努南吗？作为向强生公司推销复杂型医疗设备的营销人员，琳恩开发出了一套特殊的培训方案。强生公司希望在实践中锻炼营销人员，而不是让他们坐在教室里纸上谈兵，这就要求琳恩必须严格控制培训的时间。由于培训内容的不断增加和培训时间的不断压缩，琳恩的工作面临着进一步的挑战。她决定尝试一下任务统筹策略，期望能从中获得启发。她调集各部门人员组成了一个小组，其中包括销售部、市场部、人力资源部、医学教学部和品质保障部的人员。然后，她请来了系统性创新思维推广师尼里·科昂和埃雷兹·萨里克来负责这一次基于任务统筹策略的创新研讨会。

两位推广师先是要求大家将强生公司培训项目所包含的要素列举出来。清单的内容如下：

?资深推销人员

?新推销员

?产品

?培训教室

?技术

?培训师

?培训大纲

?课程计划

?顾客（唯一的外部要素）

在完成分内工作的情况下，大家就以上各要素进行了热烈的讨论。最后，琳恩将较有可行性的意见大致归纳为三种：

?利用新手培训新手

?利用产品培训新手

?利用顾客培训新手

创新团队对这三条建议逐一进行了分析。琳恩以前尝试过利用新手培训新手，也就是在基本培训环节里让新手通过角色扮演来熟悉培训内容。那么，究竟有没有必要将这个做法深入实施下去呢？琳恩认为，尽管这一方法效果不错，但它没有什么新意，许多企业培训课程都把它列为必选项。能不能以其他的形式开展培训？将一部分教学内容交由新手完成是否能提高培训效率？还是说这种做法只是在浪费宝贵的培训时间？对于这些问题，琳恩决定暂不考虑。

接下来，可不可以用强生公司的产品来培训新推销员？团队成员纷纷提出了自己的观点。他们认为，可以设计新型的产品，专门用于培训。这些产品表面上看和其他医疗设备差不多，但是增加了语音操作指导，可以手把手地教这些新推销员正确的使用方法。琳恩觉得，这不失为一条妙计，只是，它可行吗？强生公司的研发团队真的能生产出这种产品吗？有没有可能在一台医用仪器上安装一个类似MP3的东西来让它“说话”？如果能，那么设计成本和制作成本会不会很高？大家最终得出的结论是，这种做法的技术难度太大，耗时太久，而且生产成本可能会高得离谱。

只剩下最后一条了。顾客能培训新销售员吗？团队的第一反应是“不能”。“顾客可是销售员力争要说服的对象！”他们大呼。大部分人建议干脆不要考虑这一条。

你该说这又是“功能性固着”在捣乱了，完全正确。团队成员们认为，顾客只能扮演顾客的角色，给他们分配新任务的想法简直是荒唐。

销售部的人员反对得尤其厉害。他们说，干吗要让顾客走进强生公司的教室来培训推销员？这对他们有什么意义？大部分顾客都不喜欢接待推销人员，而且也挤不出多余的时间来做这件事。他们很有可能觉得，这是我们对他们耍的又一个以推销为目的的小花招。

琳恩要求大家认真地考虑一下这个建议。“让顾客来培训我们的销售员会如何？”她问道。“假设这是我们唯一的选择。”这时，强生公司医学教学部的代表发言了。他们中的一些人觉得，让顾客来参与培训会危及他们的地位。因为这些顾客本身就是从业的医生，他们的加入会让原来的培训师们觉得自己被挤到了一个无关紧要的位置。

琳恩没有就此罢手。“这些顾客所教的内容里有没有我们不了解的？”她问道。没错，顾客对于强生产品的使用有更多的发言权，他们甚至比产品的设计师知道的都多。顾客利用这些设备从事的是性命攸关的工作，所以他们更了解产品的真正价值。此外，顾客也对强生产品与其竞争品牌之间的差异一清二楚。他们还能给销售人员提出建议，让对方规避一些不当的推销行为。

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