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第9章（第1页）

演讲者如何将那件事特付诸实施？那些观察结果是如何做成的？

用心澄清的问题具有统一双方意见的倾向。证明有理由的问题则有使双方各持已见的倾向。

听众除了使用问题外，他们也可能检查沟通的正确程度。他们可以使用&ldo;反问&rdo;技巧来达成这个目的。演讲者已经传达讯息，听众也已经收到讯息，但绝无法确定他们是否收到的是同一个讯息。这的确是很少见的。一有怀疑时，不要只是请求演讲者重说一遍。他并不知道他所说过的话跟听者所了解的话，或所未了解的话之间究竟有何差别。你应采取的行动是，把你所了解的东西用自己的话反问过去。你可使用下述句子：&ldo;我想确定一下。我所听到的是？？&rdo;接着就简单地将所听到的东西作个概要报告。

这样听者就可给讲者一个机会，让他去检视他所传达的讯息，并加以确认或修正。

4结论有效果的听讲有赖于：（1）积极的态度：设法了解演讲者的观点，不要强迫人家接受自己的意见。

（2）互动：使用非语言技巧来跟演讲者建立合作关系。

（3）专心：做笔记常有助精神集中。

（4）发问技巧：澄清跟证明的理由有区别的，不受限制的问题（什么、何人、如何等等），运用反问技巧。

二、改进会议的效果本书的这一部份是要探讨改进会议的效果。我们把讨论焦点放在商业会议上，会议人数大概是4～12人之间，会议目的是研究如何做决定。商业会议的效果大部分要看主席的能力而定。主席的工作分三节来谈：首先讨论会议外主席该做的事，再讨论他如何控制会议的进行，最后则讨论他如何控制与会人员。

与会人员在提供意见时应当讲求效果。我们用两节来讨论。先讨论议案的提出。再讨论会议期间与会人员的行为。另外还有三节分别讨论下列主题：（1）秘书的角色；（2）委员会的生命周期；（3）主席及与会人员在参加较大的集会或会议时的角色。

从在会议外所做的事情上看主席的效果

主席的效果要看他如何主持会议而定，而主持得好与不好可从在会议外所做的事情上看出来。我们将它分成下列几节来讨论：1行政例行事务主席的工作‐‐可能要跟秘书商量，甚至授权秘书去做‐‐是在确实订好开会日期，安排好会议地点，及适时通知与会人员。他的责任决不只是检查公开会议的目的。一个委员会很容易养成那种定期公开会议，并在开会目的已达成后很久，还是照结言按期开会的习惯。关于委员会的使命我们将在以下章节中讨论。

主席应当确保与会人员都有机会对议程提供建议，而核准议程则是他的责任。他应当确保会议资料及时送达各与会人员。如果与会人员没有机会去看及消化那种文件的话，要想开好一个有效果的会议是不会有希望的。

主席很可能会操纵议程。例如，他很容易在会议初期先让大家辩论一件无关紧要的提案，然后在即将结束时，借口还有&ldo;其他要事&rdo;而将重要的提案未经讨论就让它轻松过关，在这个时候，主席人员都收好资料准备走了。根据我的经验，这是大学及官僚机构的权力兵器中，一个非常重要的零件，在商业机构里，这种事情会引起怀疑，很可能反弹成对操纵者的不信任。

于是主席的例行责任就订出了一个范围，他必须亲自执行，或者确定是交由秘书去执行。

2讨论的策划主席既然将行政事务授权秘书去办，他务必亲自策划讨论的事宜。他的目的当是产生一条能使与会人员作出积极贡献的道路，帮助他们迅速且顺利地进行，并阻止他们东拉西扯。建议你采用的方法，原则上是按照第二节的三个阶段去做：先是任意产生&ldo;主意&rdo;阶段，然后是分析阶段，最后作出简单的备忘录供开会时使用。议程上的每一个提案都应当照着这三个步骤去做。

第一阶段是正常的a4阶段。一段短时间的整理思绪，将跟议题有关的一大堆意见，不按顺序任意写在纸上。

第二阶段是分析阶段。主席应在这个阶段将大家的思想导引到三个明显的主题上去。

首先，要大家弄清讨论的目的。例如它是要决定一项新的政策呢？还是在讨论如何执行以前先取得共识的政策？

讨论一个易引起争论的题目总会扯得很远，会花费太多的时间。我们所需要的决定也许是应否采取某种具体行动，但讨论时却天南地北胡扯到这个方案如何才能执行。

例如，假设有一家公司经由代理商已经在印尼取得代理权，印尼市场在成长中，这正是考虑是否要在雅加达设置办事处的时候。

所需要的决定是目前是否该在印尼设置专任办事处来提供服务。跟往常一样，讨论集中在其他办事处的效率，在这个国家跟在其他国家的代理商的功过，在地点上雅加达是否比巴里岛较好。

最后终于作出决定。出席人员同意需要设置专任办事处。一个月后，在第二次会议上当他们应该讨论如何设置那所办事处时，他们发现他们再回过头来辩论上次辩论过的事情。无可避免地，他们对于是否须在印尼设置办事处这件事情再度争论不休。

这纯粹是浪费时间，每个人都知道这件事情。它之所以一再发生是由于主席没有好好地想一想议程上这个提案的目的何在。

能胜任的主席知道如何区别：（1）决定政策与决定如何执行以前所同意之政策；（2）战略与战术（3）计划与管制其次，主席在准备工作的分析阶段应当拟订讨论计划。为了不让讨论一直在原地打转，主席应当有一项明确的计划，一连串能使他将讨论控制在合理范围内顺利进行会议的题纲。这种用于讨论提纲的理想数目是四‐‐这是主席跟与会人员最能记住的数字。例如，在上次会议时我们已经同意应在印尼设置办事处，那末在第二次会议时会议的目的应当是讨论如何执行该项决定。提纲可能是：办公室的位置当地人员或驻居外人员的管理办法人员编组时间管制主席在这个分析阶段也应当考虑将限制事项提出来讨论。就任何议题来说，都有一些边界问题，亦就是跟议题有边际关系，可左可右的问题。会议中遇上这些边界问题时，总是陷入泥淖之中，动弹不得‐‐这种僵局偶尔是由于与会人员渴望维护自己利益，存心操纵所造成的，但大部分是不知不觉地把会议带出合理的范围之外。

主席的准备工作如果做得很适当，而且能预料可能发生的东拉西扯情形，这种浪费时间的事情是可以事先防止的。例如，在讨论如何设置印尼办事处时，一些会转移注意力的话题可能是：泰国办事处的进展情形最近在孟加拉所发生的问题外销部总管理处的人员配置在分析阶段，主席对每一议案的准备工作应当像a5所示范的那样，列举目的、计划及限制事项。

主席的第二阶段钢铁采购：进度检讨‐‐（日期）目的管制到目前为止的进度决定主要谈判策略保证各部主管有良好的协调计划进度检讨‐‐所收到的标单‐‐评估‐‐候选名单谈判策略为何要谈判？跟谁谈判？优先顺序？可利用的时机？合作还是竞争？

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