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第269章 领袖（第2页）

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敢于接受自己的脆弱，这种勇气无关输赢，而在于当我们无法预测和掌控结果时，依然能够勇敢地面对现实。

为了我们自己，为了我们支持和服务的人，也为了我们所信奉的文化，请选择勇气而不是安逸，请选择全心投入而不是身披层层铠甲。

最终，请选择踏上这场让我们恐惧但又充满勇气的探险征途，二者将一路同行。

要知道，之于在这充斥着各式各样尔虞我诈的武林之中所存在着的一切事物而言，打造勇敢者领导力，其根本技巧是掌握直面脆弱的能力。

事实上，脆弱永远不会转化为舒适，但在不断训练后，当下一次脆弱袭来时，我们就能听到来自理性自信的声音：“这的确困难、棘手、令人不适，我们也无法预测未来，但我们的内心已如此坚强，有能力开拓和维护一个空间，用来承载这种令人不悦的情绪。”

倘若我们想要成为一个优秀的领袖，我们就必须要学到一些特质。

一、直面脆弱，即使会失败仍需全力以赴。

如果我们足够勇敢而且总是很勇敢，那么我们总有遭遇失败的时候。

勇敢不是指“我愿意冒失败的风险”，而是指“我知道我可能失败，但我仍将全力以赴”。

脆弱是我们在不确定、存在风险和袒露情感时所体验的感受。

二、直面脆弱，召唤勇气，服务他人。

我们不想生活在恐惧中，也不想带着恐惧去领导团队，勇气和信仰是领导力的核心价值观，而在恐惧的时候，觉得自己的表现会偏离这些价值观，也觉得自己不诚实。

由此可见，我们必须找到勇气，以便敢于探究或袒露人们无法说出或意识到的情绪。

如果我们发现自己在一遍又一遍地应对相同的问题行为，那么我们或许需要更深层次地挖掘驱动这些行为的想法与感受。

坦诚有益，而不明有害。我们面对恐惧是为了找到服务他人的力量与智慧。

当我们的工作伙伴开始说话的时候，我们一定要认真听。他们说话的时候，我们不要公式化地给出反应。如果我们有很好的洞察力，也要暂时保留。

当听者开始频频点头，不是因为积极倾听，而是因为他们潜意识里想让我们结束以便自己能说话，我们要能甄别出这些时刻，在谈话中要多留空间。

此外，在与人们进行激烈斗争时，我们无法为他们的情绪负责，要允许他们有生气、伤心、惊讶或者开心等各种情绪。

当我们把他人的情绪当成自己的，或者把对他人的情绪负责作为控制相关行为的方式时，我们是无法开展工作的，原因很简单：他人的情绪不是我们的工作。

我们不能既服务他人，又试图去控制他们的感受。

敢于领导的终极目标是服务他人，而非服务自己。这就是我们选择勇气的原因。

三、卸下“铠甲”，勇敢领导。

领导者必须花时间关注团队成员的恐惧和其他感受，否则时间就会花在管理无效或低效行为上。

今天，我们嘴上喊着“全心投入工作”，但真正允许员工这样做的组织极少。口号简单，支持口号的行为则不易。

一些团队确实愿意采纳全心投入的方法，但我们所看到的是许多组织文化和领导者依旧信奉这样一个神话（或谎言）：如果我们把脆弱或其他情感从工作中剥离，我们就能更有成果、更高效，而且更易于管理。

这些信条有意无意地引导我们建立那种需要并奖励“铠甲”的文化。

但是，如果我们愿意卸下“铠甲”，撬动我们最了不起、最独特的资本——心灵，那么我们将做得更好。

我们当中那些愿意直面脆弱、根据自己的价值观而活、建立信任、重启生活的人，是不会被吓倒的，因为我们将是勇敢领导者的一部分。

四、强大的领导需要共情力。

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