看书中文网

手机浏览器扫描二维码访问

第四章 愈挫愈奋（第5页）

王利平和梁家驹一起，把相关的各路负责人约在一起开会，一个问题接一个问题讨论，很多原本僵持不下的问题，最后都得到了解决。

麻烦还有很多。因为工作地点转换、岗位分流，有一段时间出现了少数专业干部和员工的流失，这给继续推动后援集中带来了挑战。更困难的是技术及流程设计的问题。平安业务多元、流程复杂，系统平台的整合过程中出现的问题，不少连汇丰都没有碰到过。大家这才发现，世界上没有一条能让平安走通的现成路径。

开工两年后，2006年10月，欧洲古典哥特式建筑风格的平安后援中心终于在上海浦东的张江园区建成，总建筑面积达18万平方米，投资近10亿元。一个以客户为中心、一站式、标准化的服务平台初具规模。

作为支持集团实现领先战略目标的基础平台，张江后援管理中心依照国际先进标准规划和配置，可以实现服务标准化、客户资源共享、后台运作统一标准，能有效降低成本、控制风险，是对金融企业业务流程的重大变革，对提升集团核心竞争力具有重大意义。

很多金融机构的高管都参观过张江后援中心，不少人用“震撼”来形容自己的感受。

2003年之前，平安所有的后台业务分散在全国各个分支机构操作，超过300个城市都有平安的运营后台，没有规模效应，资源也不能共享，平安的运营和服务标准在各地和各业务线差异极大，服务和纯后台功能非常混杂。张江后援中心让业务前台和后台彻底隔离，如此一来，服务标准化了，成本降低了，风险也可以得到更好控制。

马明哲对张江后援中心最初的构想是，凡是不用面对面服务客户的业务流程，都集中到后台，实现流水线作业，业务的融合和协同在前后台同时进行，以实现完全标准化的综合服务目标。

最后的结果证明了他的远见。前后台分离的操作模式，可以将不需要直接面向客户的业务全部集中，前台人员专注于做好销售和客户服务，后台的整合使各条线的客户资源最大程度得到共享，为交叉销售提供信息支持。

制度建立在流程上，流程建立在系统上

“你可以相信10个人、100个人，甚至1000个人，但人是会变的，你不可能相信1000个人一辈子。”平安的理念是“要把制度建立在流程上，把流程建立在系统上”。张江后援中心正是这一理念的典范。

平安的发展之所以大而不乱、越大越强，是因为平安通过制度、流程、系统，将竞争能力和管理能力固化，把数据和能力都变成不断增值的资产，越用价值越高。

“制度建在流程上，流程建在系统上，制度的执行不以人的意志而转移，这是马明哲提出来的，体现了平安合规管理的精髓，目的是确保政策、制度的有效执行。”

平安集团首席稽核官叶素兰认为，合规管理具体有三层含义。

一是制度不是写在纸上的，而是嵌入工作流程中的，体现在每一个岗位的日常工作程序中，不按规矩执行就进不了下一个流程，这样制度就能成为绕不过去的环节。

二是为了防止故意的或是因为疏忽而绕过流程的情况发生，平安把流程集成到IT系统中，通过机器控制确保每一个流程必须被执行。

三是对政策制度进行分解和责任承担。平安把政策、制度做成流程，内化为系统的过程，也是内部分工和明确责任的过程。一项制度应该在哪个岗位被执行，具体由谁来负责该流程的执行，都会被非常明确地定义出来，并被完整记录。

谢永林曾经短暂地在马明哲身边工作过两个月，后来因为工作需要，被派到平安寿险浙江分公司工作。马明哲在他离开时说，他本该在总部工作久一些，熟悉更多情况，所以允许他通过内网继续看一年的相关文件。一年后，文件突然打不开了，已经养成阅览习惯的谢永林这才突然意识到，当时说的是“一年”，那限期一到，系统自然把他的权限给停了。

“平安多年前就建了这样的系统，将合规、规范管理的理念，落实到日常经营管理的各个环节，确保战略决策、政策制度等在各个层级的执行过程中不走样、不变形，这是平安长期稳健经营和实现公司战略目标的重要保证。”谢永林说。

因为建立了一整套符合现代化的体制、机制、文化和流程，平安不会因规模扩大、结构复杂而老化、僵化。每个平安员工都在既有公平竞争，又有精诚协作的环境和氛围下成长，共同推动平安始终保持一个初创企业的活力。

过去几十年，花旗、汇丰等西方金融机构虽通过并购成了大型综合金融集团，但都出现过内部资源整合困难、文化冲突、难以统一的情况，并没有显出太大的协同效应。花旗银行和旅行者保险集团、德国安联保险和德累斯顿银行的合并都是失败案例。

“平安之所以能形成强大的协同效应，关键在于文化。”孙建一说，“追求领先是全体平安人的基因，已经内化为平安文化的一部分，全体员工都立志成为全球范围的行业的领导者，立志和世界最好的企业比拼。这种强劲的企图心促进大家为了一个宏伟的目标，能够将小我变成大我，能够相互协同、互相帮助，在互助中既助人，也助己。”

其实，平安也曾有过把制度挂在嘴上、写在纸上的阶段。但随着规模越来越大，平安发现制度的执行不能仅仅依靠个人的自觉性，任何人的一念之差，都可能给组织带来巨大风险。只有当制度不以个人的意志为转移时，才能真正落实。

既然要将制度建立在流程上，那何谓流程？简单地说，流程就是“先做什么，接着做什么，最后做什么”。将流程观念用到企业管理中，做好流程的分析、建立和管理，能帮助企业降低成本、规范业务经营、提高服务质量、提升综合竞争力。平安的流程化改革，从最初的观念萌芽到平安后援中心的落成运营，足足用了十年时间。

张江后援中心就像一个“金融工厂”，一切都好像在流水线上运行一样。平安通过对金融业的流程分析和规范，将保险、银行、资产管理、信托、证券等各个子公司进行前、中、后台分离和后台集中，运用工厂化、标准化、流程化的作业模式，将后台的庞杂工作进行科学的隔离和分工，使每个岗位的工作更细、更专业、更严格，也有效地减少了个人意志和主观性的影响，使制度更加严格地深入到每个岗位和每个流程之中。

张江后援中心在建设之初，遇到的阻力非常大。大家议论最多的是：“别人都没有这么做，我们为什么要做？”马明哲对大家说，同业没有做，平安做了，这就是差异化，“创造巨大差异的变革是有阻力、有成本的，但是必须创造这种差异化，正是主动追求巨大差异才成就了不一样的平安”。

“人生就是如此，顺境逆境共存，只有在逆境中的成长才更扎实。关键要保持积极心态，永不言败。艰难困苦都是暂时的，要有坚定的意志和毅力，把苦难当作锻炼意志、磨炼品格的好事。现在多吃苦不是坏事！”类似这样的话，马明哲在平安发展的不同历史时期都说过。

一些金融机构负责人在参观了平安张江后援中心后说了我们也想做，但是做不了。原因是要触及的矛盾太多，技术上很难、投入很大、效益一时出不来，等等，最重要的是，负责人的岗位会经常变动，这会使他们不愿意做长线投入的事情。

一家国有银行行长曾带领25个部门和五大分行的一把手来参观，说过去只在国外的优秀银行才能看到的技术和平台，没想到在中国看到了，未来中型以上的银行都必须走集约化的发展模式。

张江后援中心对平安来说，其意义不是造出了一个外观像国外一流大学那样的园区，也不仅仅是将大规模的机房和诸多电话座席搬了进去，它是平安迈向现代科技企业的开始，也为后来大规模人工智能技术的应用埋下了伏笔。当时大量的电话录音，成了AI时代声频识别技术的极好素材。

2009年，平安集团完成二次集中，实现年金受托、银行信贷审核、风控稽核集中，通过规模化作业及跨系列作业实现共享，降低服务成本。

2010年，平安开始启动综合金融大后台建设，搭建跨产品、统一、标准的共享服务平台，提升服务价值，促进一线销售。

后来，因为业务发展的实际需要，产险、寿险的核保、核赔回归到了产险、寿险子公司管理。2016年3月，平安数据科技（深圳）有限公司更名为深圳平安综合金融服务有限公司（简称“平安金服”），承接了相当大一部分当时由后援中心负责的工作，集中处理的业务包括客户服务、财务服务、文档录入服务、HR（人力资源）服务等。

截至2019年底，平安金服全年累计服务客户7.3亿次，平均每天处理客户服务需求200万件；全年吞吐资金17万亿元，处理费用报销932亿元；全年提供发薪服务261万人次，维护人事数据180万笔，处理的入职量超过15万。

平安用远见引领自己，用韧性克难攻坚，用技术创新推动生产力的发展。技术是需要长期持续投入的，而平安的体制机制保证了企业家行为的长期性。

志存高远、一往无前、愈挫愈奋、再接再厉的企业家精神，总是能创造出前所未有的奇迹。

这个选择太棒了  混在左道当散修  冷傲仙督宠甜妻  顶流大佬被迫营业后掉马了  平民上位笔记  我真的很顶  宠妻狂魔：我老婆又甜又狠  刺客善良  快穿之极品影后任务记  天降七宝：满级大佬妈咪太会撩  医道为仙  总裁爹地太专情  绝剑江湖路  天黑别出门  母神之命  她的小幸运  路爷又在撩妻啦  我，百岁老人，扫扫地就无敌了  大小姐每天教你做人  我家老板非人哉