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第七章 系统思考（第10页）

丹尼尔·金，迈克尔·古德曼，詹妮弗·凯梅尼，夏洛特·罗伯茨

大多数人可能都同情海伦·凯勒的父母，他们对残疾女儿的过度保护好像不仅是出于同情，而且是出于必需。怎么能期望一个又瞎又聋的孩子去照顾自己呢?因此，海伦知道，不管她面对什么问题，她的父母都会急切地跑去帮助她，但这却削弱了她应对世界的能力和愿望。每件事都强化了她的父母的信念，即：这孩子没有希望。幸运的是，她的老师安·苏利文，拒绝让这个孩子的残疾阻碍她成为自立的人。海伦·凯勒后来毕业于拉德克利夫学院并且成为作家、新闻发言人和很多美国残疾人的偶像。

海伦·凯勒的两个选择，即受到保护以免遭伤害和痛苦，或学会独立生活，解释了我们称之为“转移负担”的一种普遍动力机制。海伦的父母善意的行动把女儿的幸福安康的责任包揽在他们自己身上。

“转移负担”的故事，像后面的“饮鸩止渴”的情景一样，通常从问题症状开始，使人介入和解决之。这些问题症状的解决方案都显而易见，并且会立即产生效果，很快地缓解了问题症状，但却分散了对问题真正根源的注意力。人们更少地去注意问题的根源，它也就越来越被忽略。这强化了缓解症状的方法，似乎除此之外，别无他法了。假如海伦·凯勒从小儿到成年每次都由父母操办一切，那她后来的教师安·苏利文要教她自立，就更加困难了。

“转移负担”模板

基本的“转移负担”模板有两个负反馈环路，每个都代表一种不同类型的“对策”。上边的环路代表症状急救对策，底端的环路代表需要花费较长时间（注意延迟），并且常常更加难以实施，但最终却能够解决真正问题的对策。

很多“转移负担”结构，都有额外的正反馈环路，使系统降低为我们称之为“沉溺”（addiction）的状态。像“饮鸩止渴”的“意外后果”一样，沉溺环路代表使问题复杂化的意外后果。沉溺状态比原来的问题更糟，因为它造成了对处理问题症状的根本能力的极大破坏。组织沉溺可能采取的形式包括自发地、习惯性地依赖某些政策、程序、部门、个人或者思维方式。

在“转移负担”情况中同时有3种行为模式存在。尤其当沉溺状态刚出现的时候，应急对策继续上升。问题症状摆动不稳，有时明显，有时不明显，但总是逐渐在上升（如在“饮鸩止渴”中一样）。因为问题症状有时浮在表面，有时隐藏起来，刺激达到了极限，问题似乎时来时去。第三个变量，即修正行动或根本解决法，或系统自我修正的能力，就要下降。当你在反省和自我警觉的时候，才突然注意到你的能力在减弱。

所有这些合起来，就形成对沉溺事实情况的坚决否定的倾向。当你听到有人说，“如果我想，我就能在任何时候脱身”，他可能已经陷入“转移负担”的沉溺状况中。

典型的“转移负担”情形

“危机英雄主义”：当危机（比如产品上市时的时间迟延）发生时，“危机”处理者被授予极大的权力与灵活度，可以为产品上市作出任何举措。这个时候，一般的障碍和繁文缛节都被扫除。所有这一切组成了基本模式上端的症状缓解环路：产品被准时推出，危机处理者被吹捧为“时事英雄”。

与此同时，有些人提出更多关于底端环路根本解决法的建议：重新设计整个工程管理系统，重新思考一般的障碍和繁文缛节。但是，这个策略会花费更长的时间，人们对它的注意较少，所以对问题症状的影响有限。

大多数“危机英雄主义”的案例都引起沉溺的副作用：人们明白，假如他们想因为成绩受到赏识，他们也必须成为“英雄”。公司逐渐以牺牲长期的根本变革为代价，迷恋于“英雄”造成的危机。

“转移负担到介入者身上”：这是在很多情况下发现的很普遍的“转移负担”变异形式。一个外部实体被招来帮助解决困难问题，这个外部实体（即介入者）可能是组织的顾问，农村的技术培训人员，对贫困家庭的福利计划，对种植专门农作物的农民的价格补助，等等。“介入者”的角色是暂时的，但面对问题的人却逐渐依赖其介入，从来不去学习如何自己解决问题。这不仅仅是把责任推诿给别人。假如外部因素能够真正地解决问题，还可以接受。但是，从长远来看，内部的人才是唯一能够作出必要的根本改变来解决问题的人。

介入者不一定是真正的局外人。例如，质量顾问可能是确实能够明显提高质量的内部专家。但由于“火被迅速熄灭”，非专业人员没有开发能力去对付质量问题，去实验和学习如何阻止质量问题未来再上升到首要地位。因此，当下一次质量问题出现的时候，组织中每个人都知道，他们将要再一次依赖专家的帮助。

针对“转移负担”的策略

■要理解“转移负担”情况，开始的方法与“饮鸩止渴”的情况一样，要询问：你设法解决的问题症状是什么?你尝试过什么解决方案?实施这些解决方案的意外后果是什么?它们如何影响问题的最初起因或根源?

然后跳跃到：假如你不能运用应急的对策，你可能尝试什么替代方案?这些替代方案能否从根本上更令你满意?你如何知道，这些修正行动会真正抓住问题的根源?

■用基本模式作为探询，而不是辩护的工具。无论你是否尝试过，总有一种诱惑让你觉得可以假设你喜欢的解决方案就是“正确”的，并且可以简单地把方案写出来。在很多情况下，最高经理把这个解决方案当做根本解决法，而一线工人则把另一个解决方案当做根本解决法，营销部门又把第三个解决方案当做根本解决法。而每一个“根本解”都表现出对合适的杠杆作用的不同理解。这就是为什么，尤其在团队中，重要的是作为跨功能小组，要悬挂你关于什么是合适解决方案的先入之见，去探索更深层的问题根源。这类持续的对话常常会暴露问题的真正根源，即心智模式和文化假设。

这是对“技巧型商讨”（第177页）或对“深度汇谈”（第144页）的良好运用。

■强化长期解决方案。假如你不能达到你的根本目标，那么你可能需要一个表达得更清楚的目标。良好的第一步仅仅是寻求调查，为什么探讨更深层的问题根源花费了这么长时间，或进行得这么困难。

■假如可能，只支持长期解决方案，不要注重症状，撇开令你沉溺的方案。假如你必须立即处理问题症状，那就要有节制地去做。时时提醒自己注意主要目的，即：争取时间去寻找根本解决方法。

■明确表达围绕这个问题的长期愿景或目标。人们有时问：“揭示‘转移负担’的真谛是‘我不得不亲自做一切事’吗?难道我不能雇用税务顾问处理表格吗?”当然你可以委托别人去做这些事，但对委托的事情你要作出选择。假如（a）你想自己学会税务财政技能；（b）你没有建立可以从中学习的机制结构——那你雇用会计师处理文档，就是在“转移负担”。

■当你提高长期能力的时候，尽量减少对短期解决方案的依赖。这可能就意味着通过组织的其他支持来补充根本解决方法：其他支持似乎与问题症状没有什么关系，但有助于组织提高总体能力。当心潜在的“沉溺”心智模式，比如“愿意的话，我们可以随时放弃”，这会使你很难放弃缓解症状的行动。

基本模式3：公地悲剧

丹尼尔·金，迈克尔·古德曼，詹妮弗·凯梅尼，夏洛特·罗伯茨

你是否曾经被堵在像洛杉矶这种大都市的交通高峰期拥挤的车流中?在这种情况下每个想尽快上班工作的人都去利用公路，因为它是最直接的路线。起初，每个人都有行驶的空间，但当交通流量达到某个关键域限时，每增加一个辆车都会使平均行驶速度下降。最后，有了如此多的车辆，都以蜗牛般的速度爬行。作为个人，每个人都感到自己是交通拥挤的受害者。但事实上，是所有人作为群体，共同造成了使自己受到阻塞的拥挤的交通。由于“公共”利益的价值观被过度使用，所以每个人都受到了教训。

“公地悲剧”总是始于以个人形式从分享共同资源，例如，崭新的高速公路。但到了某个阶段，活动量增长太快，“共同资源”就无法再支撑下去了。在很多情况下，共同资源起初好像非常庞大充足，无法估量，但它要么不可再生，要么需要花费大量时间和付出辛苦努力才能补充。共同资源可能是自然资源、公共空间、人力、资本、生产能力或者市场规模，即群体中的个人所共同依赖的任何东西。

当你遇到“公地悲剧”问题的时候，系统正在发送一个信号，是你不能独自解决的问题：你不能独立于你的同伴竞争者、运用者或顾客去解决问题。一般情况下，信号的表现形式是你从共同资源中获得自己份额时遇到了更大的困难。有时你可以通过你力不从心的情况看到它的存在。从地面下采矿更加艰难了一点，去资助工程或雇用真正有资格的人遇到较大的困难。你被迫更加努力：要比你的同伴更精明、更咄咄逼人。你发现你周围的人也以同样的方式在行动。当然，这加剧了对“公共资源”的消耗。

当这个基本模式起作用时，两个业绩指标会同时改变。整个耗尽“公共资源”的活动在迅速扩大。但你付出努力后的收获，即活动中的个人所得，达到了顶峰之后，却开始下落了。最后，假如这个动态持续的时间太长，那么整个活动也将在达到顶峰之后崩溃。

“悲剧”的悲惨在于其“崩溃”的结局，即公共资源再生能力的破坏或衰退。把越来越多的牛群放入牧场，最终破坏了土壤生长青草的能力。企业的财力资源渐渐消耗，超过一定程度时，就会威胁到企业的生存。当公共资源事实上并没有完全损坏时，仍然有悲剧发生，即无论多么努力工作，每个人都必须接受低水平的绩效。通常，因为系统中的时间延迟，较弱的公地悲剧的显现只有到很晚的时候才能被观察到。

“公地悲剧”模板包含两个以上相互联系的“增长极限”基本模式，都受共同的约束和限制（所有负反馈环路的隐含目标）。“每个个体活动所获”，或者整个系统的平均生产率，就会下降得比只有一个增长环路运作时快得多。这会影响每个参与者测量或观察的成效，并且促使参与者加大自己的增长行动。系统活动总量会逐渐地耗尽可利用的资源，还可能有一个附加的“悲剧”强化正反馈环路在起作用（又长又粗的箭头通向“限制或约束”）。

典型的“公地悲剧”情形

“电力供应的悲剧”：在1994年福特汽车林肯大陆车型计划中（见第601页），车型设计的耗电零件数目超过了电瓶的供电量。零件设计师中没有一个作出让步来减少耗电量，因为他们的兴趣是设计高效能的用电零件。在认识到电力的限制后，每个设计组反而都在自己的零件上增添了更多的功能，为的是争取从公共资源中分配到尽量多的电量。

业务计划部经理尼克·赞纽克讲述了这个情况，团队成员最后认识到：“每个人仍将寻找自己的利益，除非：（a）某人发现了新的技术，这不可能在随后的几个月中发生；（b）某一局外人介入发布指令。“我们是怎么做的?我是局外人，让我来告诉你们怎么做。”“局外人发布指令”在这里奏效，只是因为福特汽车团队为发现“公地悲剧”的情况作出了努力。每个人都亲自看到系统鼓励他们去追求他们的个人报酬，而不是整体最佳化。

“公地悲剧”模板

“电力供应的悲剧”

“集权的销售部门”：在公司集中控制下的不同销售部门，部门A的销售人员知道，如果他们坚持从总部销售支持资源中获得“高优先”权，就能得到快速回应，所以他们为自己越来越多的要求贴上“高优先”的标签，部门B、C、D和部门E也都有同样的看法，所以总部销售管理人员就承受越来越重的负担，每个部门的净收益也极大地减少了。集中控制的工程、培训、维修和其他很多部门，也都有同样的事情发生。

应对“公地悲剧”的策略

■当心不要假设每个看似“公地悲剧”的状况都需要高层权威的介入。用这个基本模式来区分真正的“公地悲剧”和“转移负担”的状况，后者是把作艰难决定的负担转交给上司的情况。只有个人的收益激励与集体的共同结果相违背时，才是真正的“悲剧”状况。

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