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第六章 心智模式（第12页）

在大部分组织里，工作团队要把他们的结论上报给上级管理层，如执行委员会。在旧的“单环路会计”系统下，负责主管在演讲之前，都要个人拜访委员会成员，以努力向他们兜售计划。讨论和讨价还价在办公室、走廊和车子里都可能发生：“哈里告诉我应该这样，但杰米却说应该那样。”

不久前，一家来自《财富》杂志排名第十的制造企业的副总裁向我描述了典型的讨价还价情况。“看，这些管理财务的伙计们近50年来一直在玩游戏。他们跑过来告诉我，他们将把最低报酬率定在15%。换句话说，要获准投资一个10万美元的项目，就要说明我们能拿回11.5万美元。我们把资金需求提高20%以上，他们又回过头来告诉我们：‘不对，现在的最低标准不再是15%，必须是25%。’我们又将数字改成30%。这是相互哄抬，人人都知道对方在胡说八道。”

会议最后召开时，报告人小心翼翼地掩盖数字生成时掺杂的各种含糊和讨价还价，他们假装数据是从完美无缺的流程中测算出来的，完全没有任何错误、顺序颠倒和私下交易。大部分的“错误”和“顺序颠倒”都是报告人团队所不愿采取的做法。换句话说，报告人已经成为一个守门者，故意把某些方案隐藏起来。

如果一切进行良好，将不会发生什么事。引用一家精于此道的公司经理的话是：“最好的会议是让人人都坐在那里犯嘀咕，‘我们在这里干吗?我们已经决定这么做了。’”然而，并非所有的会议都开得这么“顺利”。尽管报告人努力压制反对意见和掩盖其他可行方案，人人都知道一些东西被隐藏掉了。只要有人列举一个数据，人人都会群起而攻之，直到无论怎样的信息最终也淹没在众人的宣扬之中。

相比之下，在“双环路会计”中，几乎不用花什么精力先进行人际关系的疏通。报告人可能会拜访委员会成员，但仅仅是寻求帮助：“我被这个困扰，你觉得在这种情况下，怎么做才合理?”然后会议召开，报告人演讲，这次全部的假设和替代选择方案都得到解释。

现在，一位听众作出反应；不是进行攻击，而是进行探询：“一直到你报告到第三个净现值数字，我都还明白，但是接着就糊涂了。你能回顾一下，并告诉我你是怎么得出这个数字的吗?”报告人作完解释后，他们又再核对各部分的解释。“哦，我现在明白了，”会议桌上的一位执委会成员说，“现在谈谈其他的，我听说我们的供应商提议我们大量生产另外一种零件，条件是我们把更多的零件包给他们做。你的分析中似乎没有提到这一点。”

“我不知道这回事。这对我们的计算有什么影响?”

现在，他们两人一道看图表，自由地讨论这些变动的含义：“向外采购使我很不好受，因为这意味着我们将关闭我们一个厂。如果我说我们向外采购零件后，对于那些将流落街头的工人，我没有一点感触，那我显然在撒谎。”

屋子里的其他人低语表示赞同，接着另外一个人说：“另一方面，我们希望你明白，如果不作出这些困难的决定，整个公司可能破产。”他们反复讨论所有的含义以及相对应的预算数据。他们还会弄来一台电脑进行电子数据运算，现场对不同数字进行检验。或者，他们会讲：“把在日本工作的乔叫过来，他对此可能更有灵感。”简而言之，人们到会上是来学习，而不是向大会兜售东西。

引入“双环路会计”练习

几年前，我和一位工厂经理和一个部门领导在克莱斯勒的一家发动机厂进行了一项实验。根据“双环路会计”原则，我们设计并运行了一个新的绩效管理系统。一开始，我们问工人什么能帮助他们更好地了解自己对部门绩效的影响。然后我们帮助他们设计和建立“每日绩效报告”，在绩效方面向他们提供及时的反馈，使用的是质量水准、废料率、工具成本等他们易懂的术语。当他们试验不同的生产程序时，他们能够看清这些程序对部门生产率会产生什么影响。尽管从整体会计角度来看，这些报告是不准确的，但它们能帮助雇员认同这些数字，并重新设计他们的工作程序。

“这是会议的起点，”他告诉我，“从此员工开始参与。”

在其他组织里，我也见过面临财务问题的团队相互鼓励（包括从最高经理到基层的每个人），共同学习。在这些环境里，团队的首要任务不再是最后的数字，而变成以特定方法去了解这些数字如何概括和综合更广泛的形势。

那么，在组织财务体系结构下，我们怎么鼓励组织从“单环路”学习向“双环路”学习转变?下面是一些凭自己经验证明有效的步骤：

■寻找决定如何度量流程的结构基础。这个结构很简单，就是“我们习惯的做事方式”，依赖历史习惯，并且可以改变。

■要了解只有当大家去阅读和解释数字时，数字才会有意义，而如何解释则取决于个人的心智模式。因此，改进会计系统的最有效的途径，是更清楚地揭示心智模式。

■注意，只有通过沟通，个人的解释才能转变为集体的决策，并且把团队学习的原则融入会计流程。

例如，参见“深度汇谈”（第144页）和“技巧型商讨”（第177页）。

■使会计服务提供者和使用者结成供应商与顾客的关系。过去，财务人员可能把自己当做警察，负责执行规则，防止人们欺骗。把他们的角色转变为必须帮助公司改善工作的顾问。

■设计一个持续的改善流程，让会计和操作人员聚集在一起，思考他们的相互需要。

■在整个流程中，承认困难、意见分歧和两难局面的存在。把测量过程看做相互学习的过程，而不是机械地应用固定的原则。

讲故事的会计工作

会计师是一个组织神经系统的建筑师。他们设计组织对内外情势的感知方法，创造背景条件，决定要研究的相关问题。他们要设法找到能掌握最大优势和弹性的组织定位。他们的目标应该是：设计出经验学习的结构框架。

关于经验学习，参见第62页的“学习之轮”。

双环路会计来自克里斯·阿吉里斯和唐纳德·A·舍恩的“行动科学”理论。（它以行动科学里质疑深层假设的学习方式，即“双环路学习”而命名。）不过，这两个系统间仍有很大的差异。

关于行动科学，参见第400页。

行动科学假定每个行动的背后都有其“实行的理论”，即大脑中的逻辑或推理过程：“如果这样，就将会那样。”双环路会计假设每个行动背后同样有一个故事，一个叙述流程：“这样，接着这样，接着这样，接着这样。”故事不仅存在于我们的理性思维中，也存在于我们的感情和整个身体中。行动科学理论可能引导我们询问：“这个数字背后有什么逻辑?”双环路会计可能同样会让我们询问：“什么过程导致产生这个数字?其后又发生了什么?”

如果数字背后的故事是真实的，并得到完整讲述，那么当人们听到它时，就不仅会在知识层面上，而且会在心灵层面上，作出改变，因为这是故事感动我们的地方。真正伟大的故事是综合了理性和感性，产生理性方面的理解，并促成感性的接受。一个会计数字能够成为名副其实的伟大故事。

14.下一步去哪里?

夏洛特·罗伯茨

■去进行团队学习：许多反思心智模式的技巧都同团队学习实践颇为相似。同时沿着这两条路径走，常常会硕果累累。例如，采取未来情景规划的方式，同时参与深度汇谈（见第144页）或面对习惯性防卫的训练（见第198页）。

■去修炼自我超越：心智模式反思练习会将注意力转移到关于你自己和你如何在这个世界定位自己的个人思维模型和假设。这样，对许多人来讲，它增加了修炼自我超越的迫切性。参见第91页。

■去进行系统思考：当你和你的团队暴露占统治地位的心智模式时，你会开始思考如何构建组织，以支持新的业务运作模式。在这个过程中，你会自然而然地走向系统思考。参见第435页。

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