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第五章 共同愿景（第8页）

不要伤了大家的感情

有一家大公司的老板曾经公开宣称，他觉得全公司的经理主管都表现得不怎么样。结果事后他花了很长的时间，才在全公司消除掉这次失言所带来的伤害。这种正面的指责，往往最后证明是错误的。即使你说的有道理，但大多数人仍然会反对和抗拒你的指责。作为公司的高层主管，你尤其要避免妄加评论。例如，要避免说：“唉，公司里再也没有人在乎公司的利益了!”或“确实如此，这儿的人都很懒惰!”结果很可能是，符合你描述的一小撮人听不到你的话，而其他人却平白被冤枉了。

传达信息的方式应该表明对别人的尊重，同时让大家知道，变革势在必行。不久前，我在一家公司的经理主管会议中，就目睹了一次很好的示范。那位公司总裁在会议的开场白中说：“我们的银行很快就不再支持我们了，我们必须采取一些有效的行动。下面我所说的，都是公司目前的真实情况。”会议召开的一整天中，他都在努力克制自己，不随便贬低下属或告诉他们应该怎么办，而是清楚地说明：剩下的时间不多了，必须进行全面的改革。他要求公司大幅度改革，结果也如愿以偿。

要对愿景负责

假如你要求员工从根本上有所改变，那你就必须让他们明白：你也要担负变革责任。不可轻易在半途改弦易辙，还要积极支持和训练员工达到目标，你要成为你描述的价值观的活生生的样板。

对于这一点，比尔·奥布莱恩是这样形容的：“我相信，能迅速转换价值观的组织的共同特点是，领导人对于建立价值观和实践价值观这两点，都有着超乎常人的热情。我认为，领导人自身的言行一致，才是给组织带来愿景和价值观的根本方法。”

关于选择合作伙伴的意义的详细内容，请参见第78页的“寻找伙伴”。首先，你和你的伙伴也许会一起回顾建立共同愿景流程的各个不同阶段，以及设计建立共同愿景的有关策略，参见第324页。请先阅读有关“告知”的指导原则，这样你从工作的一开始，就可以避免一些常犯的错误。如果你很难做到言出必行，那么你和你的伙伴或许就要好好看看“当老板烧坏保险丝时”一文中的忠告了。详细内容参见第352页。

6.致CEO的伙伴的一封信

布莱恩·史密斯

在职业生涯的某个阶段，你有可能充当在建立共同愿景过程中的监护者、培育者或受托人等各种不同的角色。这个角色可能是个正式的职位，也可能只是一个非正式的职位，通常都是整个组织开始一起思考组织目标到底是什么时，自然产生的一种需求。这个角色可能会由高层主管的助理、公司幕僚人员、深受信赖的一线经理人或者某些局外人来担任。无论他的正式职位是什么，每一位共同愿景监护者都会面临同样的挑战：如何激发所有组织成员以及不同阶层之间精诚团结的伙伴精神，以便大家同心协力，一起创造出共同愿景。

详细内容参见《致CEO的一封信》，第343页。这封信的内容是以本书中一系列对共同愿景模式的描绘：包括“告知”、“测试”、“商谈”和“共同创造”，第324页。其他内容参见“寻找伙伴”，第78页。

作为监护者，第一步就是要和CEO、高级主管或组织（以及相对独立的工作部门的）领导者建立起良好的伙伴关系。你的工作重心不在于确立愿景的具体内容，而是在于确立共同愿景的塑造流程：你必须态度温和，同时又要锲而不舍地引导大家共同努力，以促成更为丰富、宽广的愿景沟通。

你可能更愿意推动一次彻底的“商谈”或“共同创造”的流程。但如果组织目前有90%的成员对愿景的心态还停留在“告知”的模式上，那不管你是否赞成，大家还是会沿用“告知”的方式。所以，问题就变成“我们如何顺应组织的现状来推动建立共同愿景的工作，而不要只是照着我们自己希望的组织状态去做”。从某种程度上讲，参与“告知”工作流程中的练习，也是把整个组织逐步推向“共同创造”模式的大好时机。许多组织内部改革的努力，都是先从协助领导者做好“充分告知”的练习开始的。

以下是开始行动时可以考虑的一些问题。

组织成员对创造愿景的工作准备得如何？

有许多充当监护人的过程伙伴，仅凭推动工作的一腔热情，在组织还没有充分准备的时候，就让组织过早地投入“共同创造”之中。想要共同创造愿景，员工必须付出很多，尤其是当组织需要进行彻底变革时，情况更是如此。现实中，我们不会要求病人不经过麻醉过程就动手术。同样，你也不能总是在公司面临困难的时候，要求员工用有可能伤害到他们自己前途的方式，来从事改造公司的工作。我做企业咨询顾问的经历中，曾经参加自我管理团队的讨论会，根据团队共同愿景，协商决定自己团队中要解雇哪两个人。团队不是在一夜之间就有办法达到这种境界的。

因此，你的策略之一就是：清楚、明确地评估组织创造共同愿景的实际能力和需求之间的差距。

例如，员工对自我超越了解多少?组织给下属成员多少机会来自行设定发展的目标，也许是设定工作团队的发展目标?上面的五步阶梯图表现的是，实际容量能力越高，需求弥补的差距就越小，你和领导就越可以迅速迈向更右边的（共同创造）模式。相比较而言，我更同意社群组织者索尔·阿林斯基（SaulAlinsky）创立的模式。即每一次只是试图把社群的自我倚赖程度提升一点，从来不揠苗助长，否则所引起的不良反应将会破坏整个组织群体努力工作的成果。

和领导者的关系

如果你的老板喜欢对下属员工发号施令，那你就有了适合你做的工作了。为了有效工作，你的方法必须强调参与。但老板往往会让你“帮助告知下属员工我们的共同愿景是什么”，并且让每个人都同意。为了达到更好的工作效果，你必须了解老板为什么不愿意改变他的“告知”模式。记住，不要试图和老板争辩，因为他的看法实际可能有道理。你能不能和领导者建立良好的关系，关键就要看你愿不愿意全身心倾听他的愿景、心智模式、态度和动机。如果你能够了解老板的个人愿景，以及他对现实情况的看法，那么可以说，你们两个人之间就已经达成了某种共识。

由此，你可以多下点工夫考虑如何激发组织的创造性张力：帮助老板和整个组织一起向前迈进。例如，如果你了解到老板自我感觉到有很大的压力，觉得必须从根本上进行变革，那么，你也必须充分了解这一系列决定背后的思考过程。这样，也许在你的位子上，你可以好好地帮助组织推动改革。

最初的时候，你或许是老板唯一可靠的信息来源：“头儿，我想这些就是他们对您的话的反应，而这些正是咱们可以做最有效的后续工作的地方。”以后逐渐随着工作的进展，你可以在工作流程设计上多花一点精力，以来帮助老板：“头儿，我想我能够和您一同进行‘告知’的工作，但在这个过程中，我想试试帮您设计一些方法，让组织员工坦诚地表达他们自己的反馈意见和看法。”

把老板和员工聚在一起

在给一家公司做咨询顾问的时候，我对公司的老板说：“我想您应该考虑在设定公司发展方向的时候，尽量提高公司里每个人的参与程度，因为整个组织都太倚赖您一个人来设计公司发展方向了。如果有朝一日您不在这个位子上了，那么整个公司就会垮掉。想想看，如果您离开后留下的只是一片混乱，我想，那可不是什么值得夸耀的成果!”

结果，这位老板的回答是：“那好吧，有些地方我会尽量和他们商量商量的，但是你知道，我是根本不相信这玩意儿的!”接着，我又和他的下属员工说：“你们的老板希望给你们多一点自由，放手让你们去干，但是如果你们不能用自己的愿景、领导力和责任感在这中间发挥作用，那么，我想，最终的后果对双方都是不利的，你们看呢?”

他们都同意以后，我就又回去找他们的老板。这个过程就好像在进行外交谈判一样。我认为，要打破建立共同愿景的工作流程中的僵局，就必须借助这种“桥梁”的角色来鼓励公司里的双方都冒一点风险，当每一方都能够向前跨一步并有所表示时，那么另一方也就会比较愿意相信和认同这个过程了。

当老板烧坏保险丝时……

在“商谈”或“共同创造”的流程中，高层主管可能会突然放弃参与。他可能在其下属员工提到一个令他不安的话题时，厉声斥责；也有可能不顾事情另一面的证据，坚持说：“瞧，我们的产品是同行中最好的!”当公司中出现这种紧张气氛时，已经显示出“老板”的个人能力达到了极限。自下而上反馈回来的一些批评意见会令他难以承受，严重的话，老板甚至有可能暂缓整个公司建立共同愿景的工作流程。

事实上，在这种情况下，老板已经烧坏了公司运营保障的“保险丝”。在大多数的层级式组织结构里，老板就好像五千瓦的水力发电厂一样，经由一条细电线形成的保险丝和整个组织相连。下属员工有可能一方面受到电力的吸引，但是另一方面有可能同时会受到过强电流的袭击。老板下达的一系列命令就好像变压器一样，在不同工作阶段中传输电流。但是在“共同创造”共同愿景的组织里，电流突然反向回流了，这表现为公司的下属员工投入了更多的努力和热情，而旧的层级组织结构中的“变压器”又匆匆忙忙地想增强电流，结果创新的热诚和下属员工日益高涨的需求的高压电流极有可能骤然在一瞬间通过线路。如果老板还没有作好“连接更多电线”的准备（真诚探询和开放讨论的能力还不足），那么他就会变得好像一条通过高压电流的保险丝一样——突然烧坏了。

身为老板的伙伴，面对这种情况，你该怎么办呢?首先，最重要的一点，就是要认识到，如果突然喊“暂停!”这就等于打破了原本所做的一切工作所隐含的承诺：要尽一切努力，建立共同愿景。这对企业而言，是一件至关重要、涉及生死存亡的大事，因为这一举动会让下属员工现在觉得公司好像随时都可以收回对他们曾经的授权和尊重，就不那么让人有信任感了。

遇到困难时，不要有侥幸心理，或者认为只要公司能够恢复到正常状态就可以了。作为老板，必须向大家说明，究竟是为了什么而必须在建立共同愿景的中途喊“停!”要尽量讲实情。比如，老板可以对大家说：“哎!我喊停是因为我开始觉得心中很不安啊!我对所进行的工作流程已经失去了信心，我必须先好好把整个事情想清楚，才能重新开始。”如果在建立共同愿景的过程中，银行和董事会施加的压力倍增，那么老板必须据实相告，或者对下属员工说：“我们根据对公司经营环境的一些假设，先前已经承诺了要这么去做，但是情况现在又发生了重大变化。我想，情况的严重性已经超越了这些先前的假设，因此我认为我喊停，是相当关键的行动，希望大家能够支持!”如果这些都是事实，老板通常会惊讶地发现，大多数员工都能理解公司的处境，并且愿意助公司一臂之力。

在这些事例中，对老板和作为伙伴的你来说，成功的关键在于，要认清并处理好在“烧坏的保险丝”背后所隐藏的个人能力极限的问题。你和老板之间关系的好坏，是否能够敞开心胸、相互信赖，在这里起到了举足轻重的作用。你必须用你个人的能力来弥补老板能力的不足，因此你可以将你的个人能力和老板的个人能力加起来，一起让这些情感张力浮到水面上来，对它进行更深的了解。一旦你认清了这些情感张力的来源，你和你的老板就可以带领下属员工，重新回到建立共同愿景的流程中去。

7.“我们想创造什么?”

夏洛特·罗伯茨

让我们一起来讨论以下问题吧。你可以只考虑那些对你自己所在的团队有意义的问题，因为不同的团队会遇到不同的问题。我想，在这个练习中所产生的一些构想和用语，将有可能为你们公司的共同愿景播下种子。

步骤一：描绘未来的愿景

假设现在已经是5年以后了，情况如所预料的那样，你们也已经建立了当初大家最渴望建立的组织。现在你的任务就是描述一下这个组织，就好像你亲眼所见一样。请逐项考虑以下的问题，详细描绘出未来组织的共同愿景。

注意，要让每个团队的成员都有机会对每个问题发表意见和看法。把重要的观点记在挂图上，以便每个人都能够看到。

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