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第五章 共同愿景（第5页）

努力进行“推销”的过程隐含着这样的信息：“我要仰赖你们的努力，才能实现愿景。我很看重我们之间的关系。假如你们全都不赞成，我可能就必须改弦易辙。我知道你们对我有一些影响力，我不会强迫或操纵你们去做你们不想做的事，因为我知道这样一来，反而会摧毁了我们的组织。”

■聚焦点应是愿景的好处，而非其特点

不要只顾着描述愿景，而要显示愿景将如何满足员工的需求和愿望，以及如何改善他们的处境。例如，不要说：“这样做可以在3年内削减20%的成本。”可以改成说：“10年来，我们第一次可以和顾客及供应商讨论‘真正’的问题。过去我们一直希望谈论这些问题，但是直到今天才办得到。”

■不用高高在上的“我们”，改用代表你个人的“我”

当你说：“这是我们公司支持的愿景”时，就意味着你已经想当然地假定，在场聆听的人，因为他们都是员工，所以必定会受到激励和鼓舞。相反，这种语气必然会激起下属员工的反感。你应该表白的是，为什么这个愿景对你个人很重要，以及它对你个人而言，又有什么特殊意义。

“推销”的局限性

老板想要听的是“好，我赞成”，而员工想要听的是，他们可以保住饭碗。似乎对双方而言，“顺从老板的心意”是最保险的做法。组织成员会对你说，“我同意你这个愿景”，“我会试试看的”。但是如果你需要更深层次的承诺投入，你可能就需要进一步前进到愿景“测试”或“商谈”阶段。

有时候即使你再努力，人们都不愿意接受你的愿景。那么你有一个选择：你可以退回到“告知”模式，强迫他们遵从你的愿景，或者你向前迈入“测试”或“商谈”阶段，询问：在提出其他方案之前，我还应该知道哪些事情?

阶段三：测试

“这个愿景的哪些部分打动你了?哪些部分你无动于衷?”

正如比尔·奥布莱恩所形容的，组织领导者“向组织成员展开愿景具体内容以供测试”，并不只是为了了解组织成员支持不支持这个愿景，而是为了了解他们对这个愿景有多大的热情，以及关心的是愿景的哪些部分。由此，利用发现的结果，可以进一步加工和重新设计愿景。测试的过程能激发员工的反应，询问员工的意见也会使他们更加认真地讨论和考虑你提出的愿景。就好像在作市场调查研究的时候，受访所得到的回答，会影响最终的产品一样，如果某个共同愿景没有人支持，一般来说，它必须重新设计。

组织成员的自我超越能力越强，你测试所得到的结果就会越好。人们必须愿意说实话，而且有能力观察现实情况，你才能得到准确的测试结果。如果员工说：“算我一个吧!”那么领导者就会真的把他们列在支持他看法的统一阵线名单上；合适的时候，就要依靠他们的帮助。从这个角度看，违心的赞成可能比诚实地说“不”，危害还要大。

精通“测试”的窍门

■为提高信息反馈质量，你信息提供得越多越好

描绘愿景时，应该详细说明细节，尤其是其中的困难所在。否则，就没有办法衡量员工对于那些必要的改革及其后果，到底有什么样的感觉。

■不要在问卷中设陷阱

当你要求员工在问卷的甲、乙、丙三个方案中选一时，你应该抱着真想知道答案的心态来设计问卷，而不要让问题的答案事先确定好，还想让员工认为这全都是他们自己的主意。员工们会识破你的把戏，而你也会失去了解他们想法的大好机会。

■保证大家的隐私不被泄露

问卷的设计应该容许员工匿名回答，使他们不必担心任何负面影响或惩罚。先要有一定的心理准备，在测试过程中，你几乎肯定会听到意料之外的、前所未闻的不好的结果。

■问卷调查和面对面访谈两者结合

有关共同愿景的问题往往很微妙，无法仅靠一份调查问卷来充分表达，必须依靠面对面访谈、小组访谈或大型研讨会来作为补充。小组安排访谈会议的架势会给人们一种“人多势众”的安全感。从理想情况设计来看，大型研讨会应该让参与者打破部门界限，分组座谈；主持人应该记录参与者的各种反应，但不要特别注明发言者的姓名，并且要把记录整理成一份报告。

■测试员工的动机、效益和能力

员工真希望朝着愿景迈进吗?他们认为愿景能为自己或组织带来效益吗?他们认为自己或组织有能力朝着愿景迈进吗?如果不能，那他们缺乏的又是哪些能力呢?

与此相关的自我超越的策略，参见第91页。

“测试”的局限性

事实上，员工对于组织状况以及组织成长、发展的各方面能力，想法很多，但无法完全经由测试表达出来。为了弥补这一点的不足，你可以在问卷中设计一个关于测试本身的问题：“你对于这个意见反馈的流程，感觉如何?”你也可以成立一个专题小组，打破现有的结构，去回答他们自己提出的问题。测试过程采取了这些步骤之一以后，就不要再只停留在测试阶段了，整个组织已经跨入“商谈”阶段。

阶段四：商谈

“大家建议我们采纳什么愿景?”

领导者认识到自己不可能知道所有答案，同时希望邀请整个组织来担任自己的顾问，以塑造更有力的愿景时，他就会倾向于采取商谈和咨询的方式。

在“商谈”的过程中，你可能会说：“我想要为组织建立一个愿景，但是在我作出决定之前，我想了解你的想法。”你希望员工不只是提出具体的建议，而且要全身心地思考其中所牵涉的所有细节。至于你自己，则可以保留担当裁判的角色，你仍然可以选择接受或不接受员工的提议（就好像你和顾问的关系一样），可以裁决组织愿景的真正实质内容，你也可以决定如何着手使整个组织朝着愿景的方向迈进。

有些领导者不太愿意从“测试”阶段进入“商谈”阶段，因为他们害怕可能会遇到很多需要考虑的选择方案，这会令他们不胜负荷。这个顾虑不是没有道理的，老板和组织里的其他人考虑方案、选择方案的能力可能都有其局限性。组织成员可能想说：“不要让我们创造愿景，那应该是你的工作。”更可能会发生的情况是，一方面需要赶紧完成愿景规划，但同时又不能冒犯任何人，这就可能会让老板选择一个不上不下、面面俱到的折中愿景规划。因此，如果你是领导者，而且你发现自己对集体商谈的想法十分不满，或许你的确应该先回到“测试”阶段，同时加强训练自己和员工表露自身心智模式的能力。

精通“商谈”的小窍门

■用“串联”流程收集信息

典型的串联工作流程可能会持续好几个月。做法是召集几个10～15人的来自各个级别的小组，先从组织的最高层开始。我通常更倾向于让小组成员彼此之间有自然的共事关系，例如包括领导者和直接的下属关系，有时候还会包括平行部门或者相关部门的优秀人才。在每次会议后，团队成员会回去和他们的部属继续讨论这个愿景，然后他的各位下属再和下一层的下属进行讨论。到最后，小组成员再度聚会，将所收集的下属员工反映的意见向上级主管汇报。如此层层上报，一直到最高层为止。

当负责实际工作的经理自己亲自主持小组讨论，同时有一批全心投入的协调者从旁进行辅助，帮忙推动讨论，运用心智模式的技巧，并且确认所有反映都被准确记录下来时，这个工作流程就进行得最为顺畅。然而最困难的部分在于经过由下而上、层层上报的过程后，还能不能保留住批评的意见。

■不要扭曲信息

每次小组召开会议的时候，都要播放“领导者”谈话的视频，这样就可以避免信息扭曲的情况。然而，当愿景随着商谈过程而有所改变时，你必须重新制作视频。另外一个办法是，要求大家先阅读相关文件，但人们通常更容易错误理解文件的本来含义。

■收集、发布讨论结果

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