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第五章 共同愿景（第3页）

我们开始制定公司的目标。当时的主要企业家都相信，企业唯一的目的就是赚钱，因此我们的做法在当时算是十分激进的。我们说汉诺瓦公司的目标有三个层面：为美国人民的财产物品保险和责任保险事业创造最高的价值；为每位员工提供适当的帮助和良好的工作环境，使他们充分发挥潜力；还有一点，就是赚取足够的利润，以支持公司成长，防患于未然，并奖励员工。尽管当时还没有人听过“使命宣言”这个名词，但这是个不折不扣的“使命宣言”。我们把它写下来以后，就认为公司的问题已经解决了。

作为市场营销部门的经理，我经常出差。出差回来的时候，杰克·亚当常常会向我询问，有没有向当地员工说明我们的目标。我说：“我第一次告诉他们这件事的时候，他们觉得很新奇。但是当我第二次、第三次和他们谈的时候，他们就觉得没什么新意了。”这很正常，大部分使命宣言都能让5～10个亲自参与宣言制定的人热血沸腾，而公司里其他5000多名员工却无动于衷。假如真想激发员工的热情，你必须把目标或使命发展成一套价值观和愿景。我们必须对组织代表什么意义有共同的认可，并想办法用纪律和自我约束取代等级地位分明的组织结构，同时又不陷入无政府状态。

发展我们的核心价值观

我先后和杰克·亚当及其他同事一起，逐渐界定了一系列汉诺瓦公司的核心价值观，帮助我们克服习惯的等级结构行为模式的弊端。其中有三个核心价值观特别值得一提：公德心（merit）、开放性（openness）和地方性（localness）。

遵循“公德心”的价值观表示公司所作的每个决策都要依据这个原则：哪个决策能得到最好的成果，就采用哪个，而不受倡议者的个人职位和影响力的左右。从理性角度来看，每个人都能掌握“公德心”的内在含义，并且同意它的价值，关键就在于要如何使之内化到组织的各项行为模式中。因此，即使自身的利益会受到影响，高层主管也必须向下属员工表现自己真正的决心。退一步说，即便公司员工之间经常不彼此信任，我们仍然要锲而不舍地实践这一价值观。

“开放性”的价值观则包括三个方面。第一个方面是关于公司与外界的关系。在进入汉诺瓦公司之前，我曾经在四家公司工作过，常常亲眼目睹公司呈给股东的报告书没有完全反映实际成效。销售额只超越了前一年的3%，就会被形容为“破纪录”的表现。结果不但股东很容易就会看穿这个把戏，员工也因此会不信任公司，尤其是那些很了解这些数字实际意义的员工。于是，从20世纪70年代起，我们送给董事会的报告，和各位部门经理所看到的报告是完全一样的，而不再歪曲事实真相。

第二个方面实施起来就比较困难了。为什么美国人热爱棒球，却对板球运动没有兴趣?因为他们很清楚棒球运动的规则，也知道该如何得分。与此类似，从80年代开始，我们就利用公司内部刊物来向员工解释保险业的规则。我们还在公司大厅设立了布告栏，张贴40家美国最大保险公司的财务数字。

但我们还需要在会议讨论中倡导一种开放的气氛。70年代末期，当克里斯·阿基里斯访问公司的时候，我们第一次接触与下属员工交流的技巧，即：兼顾探询和宣扬。杰克·亚当当时召集了12个直接下属开会，克里斯·阿吉利斯只花了10分钟就清楚地使我们明白了，我们所声称的价值观和实际主导我们行为的价值观之间有多大的差别。这件事以后，汉诺瓦推出了一个“公德心、开放性与地方性”的固定课程，对1500多名业务经理进行培训，推行开放式讨论的各项交流技巧。

关于开放式讨论的各项交流技巧的详细内容，参见第376页。

公司的第三个核心价值观，即地方性，是以地方为主，这一切和地理概念毫无关系。这个观念所根据的原则是：假如处于较低阶层的人有能力自己作决定，那么高阶层的人就不该越俎代庖。这是个非常明智的原则，表示处在较高位置的角色是培养下属独立工作的精神，而不是养成依赖的习惯。假如你对下属的决定进行干预，你必须说明为什么需要干预他们的决定。

建立一个愿景

1979年，我在杰克·亚当之后成为公司总裁，开始视察各地分公司，并向汉诺瓦各地员工阐明我们公司的共同愿景。一开始，我总是先把公司目前的处境和原本的目标和理想联系起来。我看见过很多公司从其他公司引进新的经理主管，试图凭借这一方式来摆脱困境。但是，就好像人体移植器官失败一样，组织总是会以各种方式排斥外来者。所以我决定反其道而行之：追本溯源，相信公司从1852年创办以来所获得的成就。我一方面肯定过去的理想，另一方面则试图描绘正确的现状。最后，我试着让员工明白，在我眼中，公司应该往哪里走。

想要做个好的愿景领导人，不能指望在半夜三更醒过来，灵光一闪，就好像完全参透了公司未来的方向。问题的关键在于把我们的愿景放在现实生活中。我曾经再三思索我对汉诺瓦公司的期望，以及我希望汉诺瓦公司代表什么意义。我希望我们每年都是保险业排名前14的公司，同时每年的增长速度都是同行业平均增长速度的1.25～1.5倍。这些都是可以衡量而且很容易了解的愿景。然后，我告诉员工，我希望看到汉诺瓦实现无可置疑的优势。我对下属员工说：“我还不能完全说清楚，但当看到这个愿景实现的时候，我就会明白这一点是什么意思。”

我逐渐为我的愿景找到了一个简单易懂，同时又经得起时间考验的定义。对我们而言，无可置疑的优势至少代表将个人的增长和公司经济上的表现相结合起来。我相信，你永远无法把这两者分开，否则你就没有办法建立一个很好的组织。人力资本会带来财务资本的收益，而经营不善的公司则根本没有办法支持个人的增长。我开始逐渐把这个观念描绘成我们的核心指导思想。同时我也注意到，员工对这个观念的反映慢慢热烈起来，也开始描绘出他们心目中对汉诺瓦的可能的愿景。

强调个人增长也就意味着我必须认真看待每个人的愿景，这也包括我自己的愿景在内。因此，我开始告诉员工，虽然我的个人愿景会让我一大早就从床上爬起来，准备上班，但是对于别人却可能毫无意义。我不会试图强迫让他们同意我的愿景，而是要他们对自己的愿景作出承诺，就好像每个人为了身体健康，都需要呼吸新鲜空气一样；我们为了精神健康，也需要拥有发自内心的热切期望。当员工生平第一次为了实现自己心中构筑的愿景而努力工作，而不是为了老板的命令而工作时，我开始看到整个组织有了脱胎换骨的变化。

当赔偿评估员出去鉴定交通事故汽车残骸的时候，他们会不会认真仔细地检查，看穿各种骗保的假象，分清各种可扣除的保险金额?当他们在评估住宅财产时，会不会受不了诱惑，以低价提供保险，或是会在深思熟虑以后才作出决定?假如我们可以让12%的员工跨过这条界线，我们就会比竞争对手拥有更大的优势，而如果能让40%的员工这么做，那么我们就能够占领整个市场了。

一个有指导思想的公司

我们的体系完全是自己发展出来的，外界提供的资源只有克里斯·阿吉里斯的对话技巧，以及创新伙伴公司在系统思考方法上所提供的指导。其他的一切都完全来自于我们自己总结的经验和实际需求。

具备了一定的理念并不代表就不会有坏消息。如果公司冗员过多，或经济严重衰退，那么这些理念本身是无法消除这些压力的。但是这些指导思想会告诉你和所有的员工们，必须根据公司的价值观来应对这些压力。公司会依照公德心、公平性和开放信息的原则行事，会尽可能在经济上善待员工，并且尊重员工，维护他们的尊严。

在公司的新指导思想下，由于员工对自己负责的工作可以表达更多的意见，所以计划执行的状况就比过去好得多。员工也不会因为在公司待久了以后，对工作驾轻就熟而逐渐失去进取心。我们仍然会犯错，但不再去掩饰错误。

1969年，我们是赢利率和增长率最低的保险公司之一。但我在1991年离开的时候，我们的营业额已经超过了16亿美元，每股价格是40美元（比1970年的股价上升了90%）。我们的业绩增长完全不是靠投入新的资金，而是靠改善内部管理来实现的。而我们之所以能有今天的成就，也只不过是因为我们有一套完整的指导思想。

我们花了12年的时间，才走上具备愿景和价值观的成熟公司之路。我们建立共同愿景的整个过程从1970年开始，在70年代中期开始看到公司业绩有了起色。到1982年，无论是经济表现还是员工的表现，都毫无疑问地证明，我们很清楚我们在做什么。我想对于一般的中型企业而言，要达到这一步，至少需要6年的努力。当然，最终这项工作是永无止境的。

4.建设共同愿景：如何开始?

布莱恩·史密斯

你可以想象一下这个情景：在一家大饭店的大厅中，来自不同阶层的1000名组织成员一排排地坐着。公司总裁站在他们前面，他刚刚结束了45分钟的关于组织愿景的演说。现在他环顾四周，对大家说：“如果你们想把这个愿景变成自己的愿景，并且实现它，请站起来说出你自己的承诺。”

刹那间，大厅里充满了兴奋的谈话声。紧接着，从第一排开始，仿佛千人涌动的浪潮一般，激动之情洋溢着整个会场，每个人都起立鼓掌，总裁也和大家一起欢笑、喝彩、庆祝，但是他不再是众所瞩目的焦点，每个人的脸上都闪现着为彼此感到骄傲的光彩。

这是一个激动人心的时刻，代表了整整一年的大量对话和深度汇谈活动的最高潮。大厅中的每一个人都至少参加过一次有关共同愿景的会议，畅谈过他们对于人生和工作的热切期望，由此所产生的愿景是这一系列活动的创造性产物。这种情况就像有许多不同切面的宝石一样，组织的每个成员都至少可以把其中一个切面当做个人观察的窗口，从中透视更广阔的部分。

6个月后，这个流程仍然持续进行。所有的组织成员要么在小型工作团体中商量，要么下班后聚会讨论，甚至还在彼此的家中聚会讨论。他们谈话的重心是，无论是个人还是团队，对实现愿景可以有什么样的贡献。他们所表现出的自豪感、活力和奉献精神，比半年前在大会中表现得还要热烈。

但是，假如在总裁演说以前，公司员工没有先花一年的时间进行大量的深度汇谈，假定总裁自己花了一个周末的时间，写好他自己的愿景，而“共享”愿景的过程是从演说开始到大家集体同意为止，只进行了一个小时，结果又将会如何?在旁观者眼中，可能看不出丝毫差别，无论是演说的措辞、总裁的魅力或听众的热情，都和前种情况如出一辙。但是，在场的人许多对自己的承诺可能会没有什么把握。没错，当其他人大声喝彩的时候，他们很难坐着不动，但他们可能没有充分理解和掌握愿景的含义，或不觉得自己要对这个愿景负责。

总裁自己也很容易就想当然地认为，他的任务已经完成了。“我已经提出我的愿景，并且和员工分享了这个愿景。所以，我们现在有了一个‘共同愿景’。组织里的每个人都已经把这个愿景当成他们自己的愿景了。”然而，一个小时的演说这么短暂的过程，几乎不可能产生真正的共同愿景，即能让组织中每个人真心奉献的愿景。假如一个愿景不能不断地激发新的生命力，促使人们持续不断地行动、学习和反思，那这个愿景就不能真正地为大家所共享。

经历了尝试建立共同愿景却遭受失败的命运之后，一位高层主管说：“这一次的失败再次表明，这些家伙把所有时间都花在抱怨上了。很显然，他们一点儿也不负责任。从现在开始，我只好直接告诉他们我们打算怎么办。”而与此同时，他的员工却说：“很明显，公司根本没有兴趣听取我们对公司未来方向的意见。”双方的态度表明，他们彼此之间缺乏一个精心设计的建立共同愿景的工作流程。

谁将执行建立共同愿景的策略?一般来说，有一位负责组织工作的高层主管和一位技术娴熟或很负责任的员工代表共同执行这一策略，是最有成效的办法。关于这种合作的具体内容可参见“致CEO的一封信”（第343页）和“致CEO的伙伴的一封信”（第349页）。

建设共同愿景的一项策略

建立共同愿景的策略方法应该是逐步发展出来的。在这一过程中每个阶段都应该能够使最高主管逐渐变得善于聆听，同时还能增强组织其他管理人员的领导力；这样一来，所有管理层人员就可以共同迈向下一个目标。为了要涵盖人们在现实生活中所面临的大多数情况，我列出建立共同愿景的五个可能的出发点，相信每个组织都会倾向于其中的某一种状况。

我建议，你首先要客观地评估哪个阶段最适合你的组织现在的阶段，然后利用下面描述的策略大纲，发展出近期的计划。这五个阶段分别是：

告知：“领导者”很清楚愿景应该是什么，组织将遵循领导者的愿景；

推销：“领导者”很清楚愿景应该是什么，但是在往下走之前，他需要说服组织接受他的愿景；

测试：“领导者”对愿景应该是什么，应该有一些想法，在往下走之前，他想要了解组织对愿景的反应；

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