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第四章 实践演练场（第9页）

在私人企业界流行这样一句话：“我们需要转型变革，政府做不到。因此，企业责无旁贷。”但对整个社会而言这在逻辑上是一个危险的错误信号。企业要发挥先锋作用，这是一个必要条件，但并不是成功转型的充分条件。如果只是企业行为，而政府未能相应转型，显然会对企业学习实践作用的发挥形成障碍。但是，政府的转型却不只是机构体系的转变，而应当包括整个政治文化的变革。

所有致力于改造政府机构的努力都会痛苦地显示，现存的政治辩论形式和公共责任体系，与学习型组织是多么格格不入。有人问大笨熊：“牛奶和蜂蜜要哪一个？”它回答说：“都要。”政治家们也有类似的想法。但优质服务和对制度的盲从是无法共存的。然而多数政府体系的设计者和批评者们却不愿放弃其中任何一点。最后的结果总是劣质服务，没有学习收获。

11.致有抱负的政策制定者的一封信

唐纳德·N·迈克尔

这篇文章是写给那些把政策制定作为人生目标的人的。他们为崇高的信念驱使，立志于建立适合人类的生态环境，促进第三世界的发展，建设更多人性化的城市，健全医疗保健体系，使教育不是为了寻求职业，而是为了人的发展，使经济更加繁荣等等。简言之，就是制定成功的发展战略。但是，公共或私人政策制定机构能够成为学习型组织吗？20多年前，唐纳德·N·迈克尔（DonaldMichael）出版了《学习计划和计划学习》（OnLearningtoPlan-andPlanningtoLearn）一书，阐述了当时很激进的观点：政策制定者应该放弃他们对自己所做的事都很了解的假设。由于唐纳德·N·迈克尔不断发表演讲和撰写有关学习对治理实践的影响的文章，他的观点影响了整个一代计划制订者，也包括在20世纪80年代将学习型组织理论再次引入企业界的主流人物。

在这个日益错综复杂而且纷繁变化的世界里，要成为一个负责的政策制定者意味着什么？没有人知道，为了制定能体现你意愿的政策，要有什么必要条件？这是因为人们都不可避免地在以下3个方面十分无知：

1.我们不了解周围复杂的环境，也没有一种可行的理论来解释在这种巨变环境下的社会变革。（我们甚至无法正确预测人口出生率的波动，以及半年后的经济形势；而大规模非线性的人类自身的系统的复杂程度，更让我们困惑不解。）

2.即使我们获得了所有数据资料，我们仍然无法认定它们的含义。关于人类的环境的形成原因有多种说法，但没有一种说法得到证实。

3.在处理日常事务时，我们选择警惕什么、追求什么或回避什么，主要取决于我们潜意识的需求和动机：其中有些是与生俱来的，有些是受文化影响的，但我们都浑然不觉。即使我们能对自己的抉择作出合理解释，仍然不能改变上述事实。

那么，这封信就要表现绝望吗？不！有一条路能满足我们的渴望和道德责任，那就是通过学习实践走向未来。许多人，尤其是那些在机关和组织中将要制定政策的人，还不了解他们并不知道这一答案的事实。但是你应该了解，通过系统的学习，你就会在品尝知识之树后，对无知有深入的了解，跳出无知之伊甸园。

把计划工作作为学习实践

为了符合你的伦理道德责任，你必须把所有活动视做学习活动，即探讨、发现和实验的活动。学习绝对取决于我们能认识到不确定性，也就是我们永远也不知道答案的尚未解决的问题。想一想，在医疗保健、核废料处理、经济策略、幼儿教育和青少年社会化等方面，有各种各样不确定的问题。政策制定者们本应该承认这一点，但通常他们都拒绝承认。

承认存在具体的不确定性，是建立能够预防错误的学习型组织的基础。称职的决策者们知道，在政策实施中必将出现错误。在了解了具体的不确定性之后，他们就能事先设计出组织机能，在可能有错误出现时，迅速采取对策，并且通过对结果的分析不断调整政策。

承认不确定性并且正视错误，对决策者本身而言，就证明了他们的诚实和正直。而这正是学会调整和变化的先决条件。但是，诚实和正直反过来也要依靠下列几种方式和技巧：

■跨越界限：要明白在势力范围控制、时间框架、各人观点和人际关系方面不可避免存在差异，并且要善用这种差异。（比如，可以制定政策让受政策影响的一方来监督结果，并以此作为发现错误过程中的一部分。）

■包容角色不明的状况：应当明白，在学习状态里，你的角色并不很明确，你要保护自己，不要因此情绪低落。

■学会人际沟通的技巧：比如，仔细聆听，而不要打断别人；要听懂别人的意思，而不要急于下结论。

参见“兼顾探询与宣扬”，第389页。

教育问题的迫切性

没有人能单独制定政策。你不但需要在政治观点上制胜，而且要有一群坚定的支持者，才能有情绪上的稳定和活力。因此，要壮大你的同盟阵营，就必须成为一个教育家，教导其他人认识到把政策制定视做学习过程的重要性。

例如，设想你能够训练社区成员，参与影响他们自己的教育培训政策的实施，他们就会监督政策实施的效果，并且参与到修改政策的过程中来。

不确定性和错误会导致情感脆弱，所以你必须正视处于无知状态的严峻挑战。但这是一种培养创造性人才的环境，欢迎你成为学习型的政策制定者。

12.建设当地的学习型社区

夏洛特·罗伯茨

有效的学习型组织的范围能延伸到多远？同一建筑设施内的100人？同一部门或城区的1000人？我们中的许多人逐步认识到学习型组织的有效影响面，远远大于组织本身的范围。它的影响会扩展到组织所在的整个社区。

社区的领导人日益深刻地认识到，他们的社区需要建立共同愿景，并为整个社区设计未来。居民们也知道，如果他们不参与社区未来的规划，自己的社区将在整个社会中沦为底层。通常，建立社区愿景的过程总是由政界、企业或公共教育领袖们发起，当来自各个组织的关键多数都开始提出问题时，大家参与的热情会逐渐高涨。（社区采取什么措施才能在未来兴旺发达？我们怎样才能不断发展，而不只是为了生存？我们怎样才能唤起每个员工的激情，并为集体的未来而学习？）

南卡罗莱那州的格林伍德有一个社区，它的经验使我认识到学习型社区的巨大潜力。格林伍德位于南卡罗莱那州西部，距史帕腾堡州大约有一小时的车程。是一群社区的领袖引导了社区的变革，其中包括商会副会长杰克逊·邦迪、纺织厂总经理马特·谢尔夫、督学吉姆·迈克比等许多人。变革是从当地企业家们共同学习和实践爱德华·戴明博士传授的质量管理开始的。这些人很快认识到社区的其他人对于提高质量扮演的关键角色。要形成一股能实施质量原则的力量，学校、医院、宗教团队、地方政府和其他人都必须介入进来。

格林伍德像整个美国一样，也被深层次的、生活质量的痼疾所困扰，例如未成年人怀孕、健康状况恶劣、青少年犯罪、贫穷与饥饿、文盲众多、失业等。许多充满爱心的个人和组织分别解决过这些问题，但是最后都只是取得局部成功，因为没有一个组织能找到解决某个问题所有方面的灵丹妙药。

建立学习型社区

建立学习型社区的选择需要社区领导持续的努力，而且充满了荆棘和羁绊。首先，社区必须产生一个全心全意的领导。谁能真正热爱社区的愿景，甚至在面对各种怀疑和责难的时候也能挺身而出，公开支持愿景？最初会出现一小群坚定的信仰者，这些人彼此相互促进。他们的领导地位能稳固下来，不是因为他们的人格魅力和影响，而是因为他们的理念。他们经过精雕细琢推出了学习型社区的目标。这样，他们的愿景就超越了“做好事”的境界。他们齐心协力，运用充满技巧的演讲和开放的、充满探询的研讨会等方法，迅速传播思想，使更多的人认识到学习型社区的价值。

但是，其他人的参与也带来新问题。在一些社区里，不同组织、不同的信条无法融合。如果企业界提出一个宏伟的愿景，教育家和低收入阶层可能会产生怀疑。如果由教会提出，企业界和政府可能会打退堂鼓。如果原先的领导人来自政府或某个党派，又有人怀疑是为了竞选连任的花招。而且，不管是在主要城市还是在更小的社区，民族和种族的鸿沟尤其难以跨越。

当其他人加入之后，最初的领导团队一般都要经历多元化带来的危机。他们要么允许不同领导风格的人各自发挥其影响，要么眼看着以前的努力付诸东流。这时候，团队学习和深度汇谈的技巧就非常关键，这样人们才能包容不同的观点，学会共同学习和共同领导。

在探讨共同问题时，格林伍德的这些小组在心智模式的修炼中找到了高效杠杆作用点。迈克比督学说：“其实就是要说真话，并且鼓励别人也说真话。”

学习型社区的努力不可避免地要扩展到社区更多地方。格林伍德的领导人甚至说动了州教育部来建立一个更大的支持网络。学习开始影响个人生活的更多方面，包括自尊、志向、对权力的看法和人际关系。格林伍德人处处在学习，甚至在医院的产房中也推出“出生必读”的课程，说明同孩子一起阅读和交谈是多么重要。而这个过程也显示了父母是有能力和称职的。要取得这样的成就，需要强调一个基本的设想，那就是，每个人都能为社区作贡献，都是财富，应当有表现的机会。

我们相信建立学习型社区是可能的，所以必须作出努力。我们会看到更多的人努力实施社区愿景：每个人都独立完整，并能作出独特的贡献。等我们的好消息吧。

《找到共同的基础》

（DiscoveringCommonGround）

（马文·维斯伯德等著，SanFrancisco：Berrett-Koehler，1992）

“展望未来”会议可适用许多不同的情景，尤其适用于讨论社区的问题。这种时候人们往往相互指责，结果一无所获。应该尽可能让不同背景的人参与进来，为他们确定一个共同的话题。整个社区都在一个房间里迅速共同解决问题，而不是由专家提供解决方案。这样自然会由混乱状况转入秩序井然。马文·维斯伯德编写的这本书汇集了各种展望未来会议应用的案例，包括该方法的创始人埃默里（MerrelynEmery）和崔斯特（EricTrist）所召集的几次会议。书中包含了许多信函和现场笔记。阅读本书就如同翻阅会议编写的文件夹。本书对于专业人士的吸引力可能大于经理人，但如果你对这种会议感兴趣，那么本书就非常重要，因为它详细介绍了实践方法和可能出现的陷阱。

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