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第四章 实践演练场（第4页）

第二阶段：广泛的培训

1991～1992年，我们启动了第二阶段的培训计划，首先花了一定时间在高层管理团队中形成共识。我们为公司制订了“持续改进流程”的愿景规划，并号召全体员工，学会以公司最大利益为准则来作所有决策。通过半年一度的员工大会和一些训练课程，我们与半数员工就这个规划进行了沟通。同时，我们还成立了30多个新的跨部门的小组，每个小组各有一个高层主管直接领导。有50多个原来的工作小组自然形成“日常改进过程”小组。他们有权提出建设性意见，并在职责范围内实施。最后，我们还成立了培训部，并安排好几位专职辅导员支持培训和团队发展工作。这次，外请的顾问主要进行理念更新和对内部辅导员的培训，而没有参与到实施过程中来。

通过这些努力，公司各方面工作有了显著提高，但是第二阶段的培训仍然有不少问题。许多跨部门小组提出的方案，与公司总体发展优先顺序不合拍。而日常流程改进小组在取得了“低垂果实”的初步成效之后就泄了气，另一些员工因为没有参与而觉得很沮丧。

1992年年中，公司培训进行了暂停和现状评估。反思之后我们发现，在中层管理人员参与之前就组建许多日常流程改善小组，使中层管理人员陷入了尴尬境地：外请辅导员介入，产生威胁，而自己对下属员工所学内容又不理解。此外，由于把公司愿景公之于众，在许多还没有加入小组的员工中产生了巨大的兴奋和期望。他们怀着急切的心情要求参与到整个计划中来。由于忙于为这些员工组队，先导小组在遭遇困境和需要支持时，我们却缺乏相应的资源储备。其他员工也感到焦虑和忧心。最后的结果是，大部分人仍然认为，改革所产生的新流程并非是完成日常工作之法，而是为日常工作套上了官僚主义的枷锁。

第三阶段：逐级培训

我们从1992年秋天开始进行的企业文化改造，有以下几个要点：

■每个员工和经理都要学习相同的管理哲学和技巧。共有四门核心课程，每门课程包括一次两小时的研讨会，在经过实践之后还有一次专题研讨课。课程一涵盖了团队管理实务和基本工作流程。课程二概述领导与员工之间相互的期望，以及基本的听和说的技巧。课程三通过范例公司模拟显示团队工作和持续改进流程的原理。课程四训练员工和团队发展客户与供应商的关系。

■根据需要提供与核心课程相辅相成的特殊训练。

■管理流程不只是在理论上的学习，而是应该运用于实践之中。比如经理们在要求下属之前，必须以身作则地证明自己也恪守团队工作原理，运用探询的技巧，推动持续的流程改善。

我亲自编写了每门核心课程的第一个版本，并依此向我的属下授课，进而征求他们的意见。同时也外请了顾问并与他们商讨。在此基础上，我修改了教材，并与我的团队一起讨论，在取得一致意见之后，每个高级主管再给他（她）的下属（二级管理层）授课，并且由二级主管们对课程提意见。然后组织高管和二级主管共同讨论所有的评语，再一次修改教材。通过这个过程，每个人对于最后的定稿都觉得已参与其中。

■我们所有的核心培训都是依此层层展开的。每个主管都培训自己的团队成员，这些成员再去培训他们自己领导的团队成员。

■每个团队由公司指派一名外部顾问，和团队一起确保核心培训的原理能运用于实践。顾问尽可能来自其他功能部门。比如，某地区的销售经理可能会成为某生产工厂管理团队的顾问。这些顾问作为局外人观察和学习，可能也对自己所属团队的工作大有裨益。

■我们每季度召开一天的总结会，两级高层主管齐聚一堂，反思该阶段文化改造过程的进展，提高个人、团队及公司整体的水平。

现在，第三阶段的工作已经启动一年了。我们在部分高层和中层主管的身上看到了更多的责任感。我们也看到，在某些团队中自发进行的一些小改进，已经引发了在质量、交货、安全、成本和其他绩效目标上的重大改进。新的流程在不断涌现，虽然与长期形成的现存做法以及我们倡导的新方法并不完全一致，但当这些新事物出现后，我们就及时讨论，从而使公司上上下下更加努力工作，并且目标更加一致。

反思

我确信，在企业文化改造启动之初，我们无法分清是否选择了正确途径。尽管开始时选对方向非常重要，但根据需要在前进过程中不断主动修正方向，也同样重要。组织成员也许会把一些大的挫折视为新探索的失败。重要的是领导人不能产生这样的情绪，而应该把挫折看做机会，为保持正确的前进方向作出必要的修正，就好像帆板运动员根据风向和海浪调整帆和航向一样。

最后，我的经验是，进行企业文化改造需要耐心和毅力。没有捷径可循，而且越是重大的变革，遇到的阻力也就越大。在这一点上，我坚信我们培训的第三次努力会取得圆满成功。假如事与愿违，我们还会开始第四次努力。不达目的决不罢休。即使到1995年无法实现目标，以后也一定会实现。

5.设计适合学习型组织的工作环境

贾尼斯·达顿

贾尼斯·达顿（JanisDutton）是本书的主编。她有在许多建筑类刊物工作的经验。有一天她问：“为什么学习型组织不多关心其建筑物和工作环境的设计？”以下的文章回答了这个问题。我们不妨听听那些试图创造一个适合学习空间的建筑师和他们的客户的意见。

我们通过建筑结构来学习。我们对组织机构的认识，大多数来源于这些机构的建筑物的类型和风格。这就是为什么说一个机构的建筑物的设计，对于它的价值和人际关系有重要作用。

物质环境对学习实践的影响方面已有许多论述。人们经常能亲身体验到这种影响。例如我上一次参观我儿子的学校时，就体验到了这种影响。教室专门为学习而布置。孩子们围坐在圆桌旁，这有助于互动和合作。角落里放着沙发和软垫，布置成一个舒适的阅读空间。另一个教室没有窗户，天花板很低，米色的墙壁，桌子整齐地排列着，清楚地表明谁是这里最有权威的人。虽然我是来参观的家长，但教室的气氛也使我害怕自己行动不当。我不想待在那里，孩子也不想。组织中有多少为学习准备的房间会引起人们同样的感受？

建筑师和雇用他们的人都应该理解：建筑实践本身是创造建筑物的整个过程，它同时也是美学。理解了这一点，就揭示了许多可能发生的有趣事物。当一个组织创建一栋新建筑或翻新旧建筑时，无论是在建造建筑物的过程中，还是建筑物本身的形式，都有很多的机会表示支持组织的目标和学习实践。

加拿大安大略省的《卡尔加里先驱报》（CalgaryHerald）把为员工子女办的托儿中心安排在大楼五层的中心位置。因为房间的墙壁都是透明玻璃，父母可以看到他们的孩子在玩耍。这个设计是先驱报愿景的一部分，即：认真严肃地对待员工作为家庭成员的需求，并把它融入到日常工作环境中。

参见第272页《卡尔加里先驱报》的故事。

印第安纳州的希尔氏宠物营养公司也把一些学习型组织的原则融入他们的新建筑。走廊非常宽，足以使几个员工聚在一起交谈而不会阻碍交通。在自然采光的主廊墙壁上，挂着员工亲笔签署的个人愿景和他们对组织的愿景，与方形的窗户相互反射。这显示了员工对组织的重要性。

参见第227页希尔氏宠物营养公司的故事。

我以前在市政大楼工作，那里破旧不堪，而且非常拥挤。无论怎样强调管理授权，市政府都很难维持士气和提供高质量的服务。最近，当地一所大学的建筑系学生和市政府的管理人员及工作人员一起，练习设计一座新的市政大楼。他们的讨论涉及以下问题：为了使团队更方便地工作和交流，我们需要什么样的工作空间？哪些市政服务部门需要互相靠近，而哪些可以分开？入口和空气流通设计是否应促进市民与政府职员之间，以及市政府各部门之间，在视觉和行动方面有更多的互动？谁占据靠窗的角落？由于经费的原因，这个练习只是一个假设，但也提供给我们一种手段，由此我们可以找出市政府的心智模式和共同愿景是如何得到实践的。

《为人设计的建筑》

（ArchitectureforPeople）

（拜伦·米克利德编辑，NewYork：Holt，RinehartandWinston，1980）

《重新定义设计》

（RedefiningDesigning）

（C·托马斯·米切尔著，NewYork：VanNostrandReinhold，1993）

关于学习型组织建筑结构的著作会在将来问世。与此同时，我为打算设计或更新学习型组织建筑的人推荐两本书，作为参考。你可以从浏览这两本书中得到一些启发，即不仅要考虑建筑物的外观，而且还要考虑有关它的各种决策过程：创建和维护这栋建筑以及如何在其中生活。

《为人设计的建筑》一书收录了各领域中世界知名的权威人士所写的文章，这些文章表达了一个共同的信息：我们能使建筑物、居民住宅和城市更好地符合居住在其中的人们的需求和渴望。

《重新定义设计》一书用管理人员和非建筑师都能理解的语言来评估工业化以来建筑设计哲学和关键实践。本书作者令人信服地证明，建筑物通常不能达到它原本的设计目的，其原因不在于美学，而在于设计流程本身。米切尔描述了国际上用户需求构建的建筑物的例子，并总结和评论了这些建筑物经过一定时间的成功和失败经历。这本书既提出了建筑的新方法，也回顾了作为社会文化演变过程的建筑史。

6.家族企业学习动力的复杂性

乔治·雷蒙

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