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第三章 团队学习（第15页）

汤姆：整个公司都没有脑子。

普列文：我同意，我同意。

汤姆：如果没有什么建设性提议，我建议现在就结束会议，接着干活去吧。

团队成员的行为立场：四角钻石注释标题坎特的“推动、跟随、反对和旁观”四种团队角色，构成健全文化生态中的团队“四角钻石”模型。它表示这四种角色是自然的团队沟通文化生态，缺一不可。详细内容请见《必要的革命》第18章“工具箱”：团队四角钻石模型。——审校者注

由于这些作用力的影响，没有人会否认该公司有非常严重的“组织心理学”问题。并且，单单责备某个人或某个因素是没有意义的，也没有任何一个人（包括这个过程中的受害者温蒂）可以逃避责任。这也许就是普列文的直观感受吧，觉得继续讨论这个问题已经没有意义了。

但普列文错了。研究心理政治学上的“行为立场”（actionstances），即戏剧中每个演员所扮演的角色，还是有很大的发挥余地的。

例如，在大多数工作环境下，某个人会担当“推动者”（mover）的角色，就是发起者，为团队提供一个定位或方向。在无声之手公司中，一直担任这个角色的是汤姆，他是公司的激励核心。是他把全体人员聚拢在一起，并且仍在推动公司的发展。

还有人扮演“反对者”（opposer）的角色，对推动者表示怀疑，并且对他的行为提出挑战。在无声之手公司里面，汤姆森扮演着“反对者”的角色，公司依靠他来产生有创意的解决方案。

其他人可能是“跟随者”（follower），要么同意“推动者”，要么同意“反对者”。兰德尔是一个非常有价值的跟随者，而温蒂（最初她自己曾经是一个推动者）现在却面临着越来越大的压力：要么跟随，要么离开。

最后，还有一批“旁观者”（bystander）带着批判的眼光观看其他人的行为。普列文是一个非常有天赋的旁观者。他能够退后一步站立，并且提供非常有价值的反思。

要观察这些角色，我们应当注重的是这些谈话的模式和重复出现的关系，而不是他们谈话的内容。下面是在心理政治学诊断中最容易观察到的原则：

在健康的结构模式中，所有成员都可以自由地在这四种可相互转换的立场当中作出任意选择。但当有问题出现时，其中有两到三个人发现自己被锁定为某种特定的行为模式，并且一再陷入某种固定的立场当中。

在无声之手公司中大家曾经可以畅所欲言。温蒂过去是一个坚定的推动者，汤姆时常跟随她的观点。普列文有时候自己也担起推动者的角色。

但是现在无声之手公司已经变成了一个问题很大的集权体系。汤姆变得越来越专制。他不想把推动者的角色让给任何人。先前非常有价值的反对者（汤姆森）现在已经失去了他往日的能力（他现在很难适应自己在团队中的无能为力，就如同他过去曾经很难适应失去一只手臂的生活一样）。旁观者（普列文）也变得非常沉默寡言，而他过去曾是一个明智的顾问，这对现在来说却成了一个讽刺。跟随者被要求和领导时刻保持步调一致，任何质询领导的行为都是不允许的。一些团队成员（像温蒂）发现他们被迫去担任某些角色，当他们想挣脱的时候，都会受到威胁恫吓。

这种类型的管理者团队中（就像是在一个功能紊乱的家庭中）会引发不断的破坏性结果，而这又加深了同样的问题行为。每次人们都会对自己说：“又来了。”

人们一直充当着使自己感到沮丧的角色，原因在于结构模式的作用。生活、人际关系或职位的某些因素，使他们刚好适应自己所扮演的角色。所有这一切似乎早已命中注定。然而造成这种结果的那些因素，就其本身而言，可能根本就无关紧要。人们甚至可能被迫担当一些与自己个性相冲突的角色。可怕的是，他们的个性可能会发生改变，以适应自己被给予的角色。

无声之手的心理政治根源

无声之手公司产生这样的结构模式的原因之一，就是汤姆和汤姆森之间有矛盾。在这个公司里，只有汤姆知道使汤姆森失去一只胳膊的那场摩托车事故的全部过程。当时汤姆森只有15岁，他坐在他哥哥的后面，他哥哥喝了酒，驾车出了事故，并且在那场事故中去世了。

与此同时，汤姆的父母都嗜酒。他父亲是一个专制主义者，打孩子，并且在饭桌上只有他一个人有说话的权利。汤姆兄弟比较可爱，并且富有创造性。有一次他大胆地在餐厅里表达他的这种热情，结果被暴打一顿。汤姆希望他的哥哥能帮助他，但他哥哥却在一旁保持沉默。

在大学里，汤姆在汤姆森的身上发现了他原来从来没有感受过的兄弟情谊——一个从来不会保持沉默的智勇双全的斗士。而汤姆森，由于自身的原因，也愿意来保护汤姆。几年以后，汤姆森成了公司中唯一知道汤姆嗜酒如命的人，但是汤姆森却不愿提及此事。

管理团队的人际动态还依赖于温蒂对恰当行为的感觉，依赖于普列文对自己扮演无能的“老政治家”的角色不满，以及兰德尔在“情况一旦好起来”就要离开这个隐蔽的威胁。

有人可能认为所有这些因素都应当提到桌面上来。例如，让每个人都了解汤姆嗜酒，包括在汤姆的角色中嗜酒所起的作用。（有些人可能会认为大家早已经知道了这件事情，至少了解了一些。）但是，对于这样一个仍然面临制定重大决策的压力、成员又有心理政治问题的团队来说，突然挑明这样的深层次个人问题，会非常危险。相反，这个团队需要一些工具来帮助自己重新建立原来的灵活性，以使团队成员可以采取恰当的立场来适应不同的形势和他们各自的风格。

设想一下，你就是无声之手公司（或者任何类似的公司）管理团队中的一员，你也意识到了这些不健康的心理政治动态模式，你会怎么做呢？你最迫切的目标可能是帮助大家扩展自己的行为模式，以此来改变大家目前的僵化行为模式。你可能会鼓励温蒂、兰德尔和普列文成为更主动一些的旁观者，让他们更自由、更有反思地介入谈话。你或许也想给汤姆森展示他自己重复出现的行为模式，让他在看清楚之后，能教会自己去扮演其他角色（像旁观者），而不用感觉自己总要去反对别人。在某些情况下，你可能感觉到你缺少足够的经验或能力。如果汤姆森拒绝承认现行的动态模式，那该怎么办？汤姆的酒瘾又该怎么办？你可能为此引入一名介入辅导员。无论你做什么，一定要牢记这是整个团队的问题，而不是汤姆、汤姆森或者温蒂的问题。除非他们共同面对这个问题，一起揭示这些“不应该存在的”障碍之所以出现的原因，以便开始克服这些障碍。否则他们不可能处理好这个问题。

干预无声之手

戴维·坎特作为受聘顾问，来帮助无声之手这个故事所涉及的那几个公司。第一阶段（即变革阶段）的工作，通常是以描绘系统为开端：通过一系列单独和双人采访，来获取一些关于公司人际关系动态模式的信息，并且通过参加几次管理团队会议来获得第一手动态信息。“诊断”现有问题的结构模式之后，就要在公司以外筹划一次会议。在角色扮演的练习中，介入辅导员可以努力去重新创造习惯上的僵局，即不断重复出现的结构性程序，并且以一种更富有建设性的方式对它进行重新归纳。

坎特首先让团队成员把自己的椅子摆成一个圈，听他们讲话，自己一言不发（扮演一个不活跃的旁观者的角色）。接下来，他让汤姆和汤姆森把椅子放到圆圈的中间，来谈论过去那些美好的日子。他们的谈话开始进行得很慢，有些拘谨和不自然。整个团队有足够的耐心让他们分享共同的美好回忆。由于没有其他任何人讲话，因此汤姆就不能忽视汤姆森，而汤姆森也不能一直保持沉默。他们之间的谈话由共同回忆过去，变成了激烈的争执（他们最初的结构模式）。当汤姆森说，他认为汤姆开始酗酒是他们麻烦的开端，谈话就突然停止了。汤姆森说：“你抛弃了我。”（事实上，就像他哥哥一样慢慢死去。）汤姆回答说：“是你抛弃了我。”（和他哥哥一样，没能援救他。）现在，原来不可以讨论的问题都被提出来了，并且也没有把全部的责任都归咎于汤姆。团队的其他成员在整个过程中像着了魔一般。此后，他们对这个问题进行了反思，并且对他们两人予以支持，还承认了自己促进了矛盾的升级，并且介绍了他们自身的感受。

这个时候，团队成员对自己困境的理解和意识水平都提高了。汤姆和汤姆森重新找回了几年前把他们紧紧团结在一起的那种情谊和认同感。但仍然还有一些深层次的挑战：当他们回到工作岗位以后，要防止重新陷入旧的紊乱状态，并且在团队内建立更好的结构动态模式。这次经验为无声之手公司打开了一扇大门，可以思考如何成为一个真正的学习型团队，成为一个能够在困难的环境中生存并使公司再攀高峰的团队。

结构模式的深层次

经理人经常会问，解决团队问题的关键是在于人还是在于组织。“乔和任何人都相处不来，现在他真是让人受不了。我是不是该解雇他？如果我改变周围的组织结构，他会不会改变一些呢？”

答案是两者都对。或许你不应该解雇乔，但如果你只改变整个系统，而不去考虑他的过去，那么你会遗漏系统中很重要的一环。很多情况下，个人外部的某种因素（可能是团队层面的）会引发个人内部的某种因素，从而使他大发雷霆或陷入瘫痪。尽管我们看不到导致这种大发雷霆或瘫痪状态的结构模式，但我们大多数人还是能够感觉到它的存在，而且也能够用语言来形容：“我们陷入了一个陷阱，萨姆和罗贝塔在这里争执不休，我们其他人似乎也无计可施。”因此，最有效的变革方法往往要在系统和个人层面上同时起作用。

老练的结构动态顾问会依据系统结构模式的四个层面，对系统进行诊断。所有这些层面同时运行，并且都会影响到团队的表现和团队关系的质量。

■行动特质：这是最容易发现也最容易理解的结构层面，它包括心理政治关系的立场（推动者、反对者、跟随者和旁观者）和其他藏匿于大家行为中的无法表达的信息。行动特质最明显的表现是在肢体语言、眼睛的运动、面部表情、语音语调、呼吸和手势中，而不是在话语中。2

深度汇谈（见第144页）可以让一个团队更多地意识到它行为的特质。

■目标领域：它从根本上驱使着人们的目标和愿望。许多情况变得让人困惑，是因为某个人处于感情状态中，寻求别人的呵护与亲密关系，而另一个人却处于意义的领域中，寻求对事物的确证和一种归属感，或者寻求更多地了解这个世界。还有第三个人正处于权力领域中，可能没有人注意到，他追求的是功效、能力、自由、约束力以及支配主导作用。

■系统范式：在组织对权力和界限的价值观中，隐藏着的人们最主要的观念假设。大家可能期望有一个封闭的体系（强调稳定性、对集体的忠诚、安全性、明晰的界限以及严格的控制），或者开放的体系（强调灵活性、相互合作、共识以及真诚的交流），或者随意的体系（强调多样性、个性、优异成绩、兴奋刺激、不可预测性以及趣味性）。其中每一种都可能是健康的体系，也有可能是不健康的系统。

■关键形象认同：我们内心深处都有对自己的认同观念，它们受到多重保护，并决定我们习惯的行为方式。“终身学习者”的一个特点，就是他们能够随着年龄的增长而改变自身的形象认同。在无声之手的故事中，汤姆和汤姆森把他们在有心理障碍的青少年时期的形象认同，带到他们成为合作伙伴的关系当中。

所有这些层次都是相互关联的，人们之间的相互影响和作用反应会回荡于这几个层面之间。老板在权力领域中的行为就像是一个父亲的压迫行为。我们对自身认同形象会影响我们，让我们扮演起“旁观者”的角色，即使我们有一些“反对者”的话要说。

检验团队行为：从各类角色开始

还有很多关于这四个层面的内容需要补充：我们期待着有一天人们能够更好地了解他们自己的团队，更全面地看到自己团队的行为动态。同时我们相信，任何从属于某个团队或群体的人都会发现，关注每个人在团队中所扮演的“角色”是非常有价值的。这样可以让人们通过自己的努力，来获得对困难的团队问题的归纳整理和创新能力。

团队成员角色最有效的检验方式，是通过有效的深度汇谈和商讨。随着大家对相互之间的动力、偏好以及敏感问题有了更多的了解，他们诊断自身问题的能力也就越来越强。

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