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第十章 恐惧与忧虑（第2页）

■树立公开交流的榜样像赛门这样的一线领导者以及其他一些高层领导者都意识到，如果领导者首先带头进行公开交流，逐级效仿，就会增加人们的信任感，而且这种办法非常有效。弗洛尔公司及壳牌石油公司的前任总裁菲尔·卡罗尔曾经讲过：“领导者易于受到指责是领导过程中一个重要的因素，事实上你本身的缺点就摆在那里，掩盖也没用。假如你试图掩盖自己的缺点，那么你就会言行不一；假如你不讲真话，那你就不是一个合格的领导者，而且讲真话比仅仅不说假话要困难得多。”

老板做公开交流的榜样，这就要求他们尽力忘掉自己的习惯，同时下属也忘掉自己的习惯。一位长期项目的负责人说：“我们用了8个月的时间才真正能放下老板的架子，项目开始时，我们对一切答案都知道，否则我们就不是老板了；至少我们当中的一个人认为我们的方案是完全可行的，我们还是维护自己的意见的。但当我们开始采用了反思与探询的方法时，便开始去倾听员工们的意见了。你能想象老板倾听下属意见的情形吗？我们不再告诉他们该怎么做，而是开始探询，我们想开始对他们的见解提出质疑。”

■不同意见是一种财富在会议上，应肯定并尊重不同的人提出的不同观点、技巧及学习风格，有的人会充满激情，而另一些人则会疑虑重重。应允许这两种人充分发表自己的见解，你越是多听多注意他们的见解，他们就越信任领导者，并能增进相互的信任。

■利用失败来促进学习一个明智的领导者能使一次偶然的失误变成一个独特而珍贵的表明信任的机会。失误出现之后，如果不去惩罚下属，而是乐于分担责任，并和他们认真分析以后该如何做好，这对下属来说，就是极大的信任。在质量管理运动中，人们有时说：“失败也是财富。”这意味着，如果我们能够找出失败的真正原因，并汲取教训，就会受益无穷。针对我们自身的“缺陷”培养出同样的好奇心是管理思路转换的标志。

■应尽可能保证参加先导小组及变革活动是自愿的，而非强迫的只有给人们以选择的自由，安全感及信任才会慢慢培养起来，尽管这在短时间内看来可能会使变革进程变慢。诚然，如果让组织里的一个重要成员主动放弃参加某个阶段一项程序再设计的工作，也是可能不现实的。遇到这样的情况，明智的领导者不应行使他的强制权，而应请他们说出自己作出这种选择的理由，并不断向人们询问：“我做每一件事时，是不是都尊重了你们的选择，是不是都倾听了你们的意见？”

■技巧也很重要尽可能帮助人们掌握公开交流及探询意见的技巧，如果有人担心：“我能做好吗？”那么他所承受的思想压力就比别人大得多。领导者应支持他们，帮助他们，使他们认清自己所能采取的行动，以及行动实施的方式。或许在这些人周围有些人不希望他们进行变革，这就需要领导者帮助他们处理好这一问题。数字设备公司在20世纪80年代中期进行了一场改革。改革当中，一些原来沉默寡言、性格孤僻的工程师变得开朗、爱与人交谈了。这时，他们的妻子给人力资源经理打电话，其中有一位工程师的妻子说：“都是你们把我丈夫教坏了。他回家后总问我感觉怎么样。他现在太爱管闲事了，我希望你们把他变回到原来的样子。”

■作为管理者，应该让人们清楚组织的改革构想与组织的现状要向人们讲清我们的前景规划与现实状况之间的差距，应稳步前进，逐渐缩短差距，并向人们指出这需要时间，不要风风火火地闯进办公室，当着大家宣布：“所有这一切都要改变了。”这样会引起恐慌。应让人知道，你希望稳步前进，而且清楚在改革中会有失误或挫折，应该和人们一起讨论应如何判断成功与失败，怎样才会取得成功。

■不要蛮干某一些一线领导者或高层领导者意识到恐惧与忧虑的存在时，就更加努力去推进改革，结果却更增加了忧虑，他们强调变革活动的重要性，并向人们指出“不变革会有多么危险”。有这样一个总裁，他的下属认为有些问题不能当着他的面讨论，他得知这一点后非常恼火，便要求人们在下一次会议上把这些问题都提出来，他说：“下次会议就能解决这些问题。”而事实上，在下次的“正式谈话”会上，人们把自己的真实感受掩盖得更紧了，同时每个人都更加坚信，在这种传统的自上而下的企业文化中，不会有任何真正意义上的变革。

有些老板甚至声称“要把所有不能讨论的问题都摆到桌面上来”，并要求人们主动讲出自己的内心感受及过去的错误，或者提议要解决哪些棘手的问题，如意见分歧、环境破坏或法律诉讼等。所有这些都只能使先导小组的气氛遭到破坏，并加剧人们的恐惧与忧虑情绪。

■记住并提醒人们，恐惧与忧虑是对学习过程的不确定性的正常反应有一个管理者，当他听说他的下属感到恐惧时，马上反驳说：“我们公司没有人感到恐惧！”如果这是真的，那就意味着没有人在学习。根据定义，学习是一个主动置疑的过程，人可以在这一过程中把不清楚的事情弄清楚。创新伙伴公司的罗伯特·汉宁曾讲过：“如果你感到很舒服自在，那么可能你的做法不对。”

这些策略大多数都是由基层一线领导者来运用的，如果他们不善于营造一种安全氛围，例如，不善于树立榜样，不给员工选择的自由，喜欢吹毛求疵，那么别人怎么努力也都是徒劳的。

然而，其他的领导者可以帮助这些部门领导者来创造安全的氛围，内部关系协调人员可以起到重要的作用，帮助他们提高从事变革工作的能力。高层管理人员也可以向他们传授技巧，帮助他们理解安全感的重要性，并指导他们如何在完成紧迫的业务工作的同时，培养员工进行公开交谈的能力。另外，明智的高层管理人员应向整个组织机构指出必须考虑到保护感情因素的基本出发点，应该体谅他们。假如部门的领导者对员工中存在的恐惧与忧虑采取过分急躁的态度，那么一线领导者的上司也很可能会同样处理；如果整个公司都笼罩在恐惧与忧虑的气氛中，那么公司的任何一个成员都会受到影响。

二、灰色印记

里克·罗斯

在公司工作的人大概都有这样的经历：上司问你对一个重大问题的看法，你经过认真思索后谈出了自己的意见，上司对你的意见很感兴趣，你也感到自己似乎成了决策的参与者。但是后来你才发现，这件事早已形成了决议，你的意见根本没有被考虑，征求你的意见只是在走形式，让你有一种倾听你意见的感觉。

发生了这样的事情，你会怎么想呢？很可能你会感觉受到了愚弄，被排除在外，尤其是如果你的看法是“错”的，就更会如此了。下次你就不会认真地谈出自己的观点了，而是先猜测一下已经形成的决议会是怎样的。你对这个上司有了一种“灰色印记”。

灰色印记是从交易分析中借用的一个概念。当我们感到自己有点受到伤害，或是有些受到欺骗时，这些感受便慢慢积累起来，埋在我们心里，这种感觉就是“灰色印记”。如果让一个人把他没有说出来的事情写在“左手栏”里，你一般会听到充满消极情绪的感受：愤怒、不安、痛苦和沮丧。他既不能把这些情绪甩给引起它们的人，又不能忘掉，于是就在心里积累下了灰色印记。这种东西积攒多了就能写本书，从而作者可以把怨气出在另外一个人身上，而没有任何犯罪感。他们活该，是不是？长期以来你受他们的气已经受够了。

大多数灰色印记是可以暂时转移的，你在上班时积累了灰色印记，然后到家里对爱人、孩子或小狗发泄，结果使爱人、孩子或小狗也积起了灰色印记。但有时，你受的屈辱很大，便把这种怨恨同某个人的名字联系到一起。这时它不是你的爱人、孩子或小狗的名字了，而是针对那个走形式而并不真想征求你意见的人。

半年之后，在一次开会的时候，你笑着对那个人讲出了一些非常刻薄的话，他会大吃一惊，好像被捅了一刀，在座的人也都会感到莫名其妙：“怎么了？”答案是，你终于把你的灰色印记发泄了出来。

灰色印记对于个人是不健康的，对于团队来说则是致命的，尤其是对于正处在变革活动中的团队，就更是如此。它可以持续多年，我知道在有的单位里人们自20世纪70年代以来一直在进行这样的明争暗斗。

这个问题该如何解决呢？首先应意识到它的存在。多年前，我在一所大学里做管理工作，对学术副校长鲍勃很不满，为此积累了许多灰色印记。最后我在一次系领导会上对他进行了报复。在那次会上，鲍勃提出了学校面临的一个重大问题，并问道：“你们觉得该怎么办呢？”我当即知道他要有麻烦了，因为校长在前一天就明确告诉他该怎么做了。

我是不是应该干预呢？当时我想，毁了鲍勃的前程是不合适的，但我可以看着他自己毁掉自己，所以就没说话。的确，系主任们表决支持的意见恰好与校长的相反，而这正中了鲍勃的下怀。到了下个星期，他宣布校长已驳回了大家的提议，要坚持自己的观点。大家听后都义愤填膺，他们气愤地写信，结果引起了一系列完全不必要的具有破坏性的冲突。

两年后，我意识到，发生了这样的事情，我是有责任的，原因在于我心里对鲍勃有灰色印记，当时我觉得如果想让一个组织健康发展，就应公开讲出自己心中的灰色印记。弗雷德·考夫曼（FredKofman）称之为“对有毒废料的处理”。我只能学着重新设计我与别人的交流，既要大胆，又要表现出同情心，从那时起，我便开始对心智模式的修炼感兴趣。从事变革行为的人都需要再回到那个修炼中去，否则就不可能克服恐惧与忧虑，最终你会被灰色印记淹没。

三、单方控制

夏洛特·罗伯茨

人们感到恐惧与忧虑的时候，其第一个本能的反应是获得单方控制权，即尽可能获得谈话的主动权，以驱除威胁，通常这样做的人意识不到这一点，只有通过反思才会意识到。

多数组织承认某种形式的单方控制，把它作为非正式允许的排解压力的办法。人们感到不能容忍公开发作，不能大吵大闹，于是就采用一种更为“彬彬有礼”的形式。在一家电脑公司里，有时我听到人们说：“我们私下再讨论这一问题吧。”后来我才明白这就是说：“我不想跟你谈了。”还有一些公司使用幽默的方式，你听到某种玩笑的时候，就知道这位上司在行使控制权了，他不想让人们的谈话跑题。

单方控制是不利的，它能阻碍人们进行公开交流，但你不能用劝说的办法阻止这种做法。他们（也包括你）应认真改变这种做法，并改变其滋生的环境。几个人可以聚在一起（3～10个人都可以），考虑一下下面的几个问题，这样会有助于认识这一现象。

这是针对“教练队伍”设计的一种有效的练习，见第127页。

1.个人反思（30分钟）

目标：

让人们认识到自己有控制、结束、改变话题的自卫性习惯。

时限：

几个小时。

必需品：

一个舒适的房间。确保每个人都为这个练习所要求的思考作好准备，并且要气氛融洽。

1.当我感到不自在时，会怎么做？是不是发怒，提高嗓门？是不是退缩？是不是机智应对？是不是用数据材料吓唬人？是不是提出无数个问题？还有什么别的做法吗？

2.回想一下自己曾有过的单向控制的做法，为什么这样做？当时你觉得有什么威胁？可能有人担心自己会发火，也可能有人隐约感到自己也许会被解雇，还可能有人只是因为任务太多，陷入无从下手的进退两难的境地。想一下这种原因是否很常见？是否在整个团队中很常见？是否在整个组织中很常见？

3.为什么那个特别的威胁会对你产生这样的影响？这反映了你怎样的信念及态度？当诱发因素出现时，之所以会有单向控制这种行为，就是因为我们每个人都有自己的一种固定信念，例如，一个因感到任务太多而采取单向控制的人会想：“说话不兑现，或者不能承受得住这些压力，都会显得我很无能。”

4.别人怎样做，才能使我不会进行单向控制而回到交流中来呢？仔细描绘和想一下别人该如何帮你改正这种习惯。

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