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第六章 言行一致（第3页）

与此相反的是，“公仆型领导者”有权力做他认为正确的事情，并对结果负责。这并不是说以自我为中心、绝对地把自己的意志强加于人。“公仆型领导者”意味着敏感、开放，尽可能地融入系统中，但是又知道自己的部门需要怎么做。同时还意味着你愿意暴露自己的弱点。如果你竭力掩盖自己的缺陷，那就不能发挥有效的领导作用。

要使这一切运作起来，必须给人们机会反思自己的成长发展。地位和奖励不应该与级别和权力完全联系起来。例如，有时候人们被提升到了他们不适合的职位，或他们的表现不尽如人意。在目前的奖励和职权结构的情况下，如何能将他们调动到另一个职位呢？我认为没有人知道该怎么做。最通常的做法是让他们停留在原地，承担后果并掩盖错误，但组织的运作会受到越来越多的负面影响。我想在新的治理结构和领导力模式中，横向调动将更加容易，能帮助人们找到适合他们的职位，更好地发挥他们的才能。

参见第239页琳达·皮尔斯所写的壳牌石油公司培养领导力行为模式的故事，以及第131页汤姆·瑞安论述有关“核心教练队伍”的文章。

3.组织行动

当我们在1993年开始改革时，壳牌石油公司没有多少人相信改革会持续下去。人们认为参加一些关于愿景和价值观的会议后，事情就结束了，最后对大家不会有什么影响。

与此同时，我们在上层的管理人员中拟定了愿景和一套价值观，讨论如何向我们的22000名员工传达这些思想。当时我们没有用“组织行动”这个词。我们想如果能以单向沟通清楚地解释我们要做的事情，那么就能实施设计和计划，就能保证成功。但是我现在认为组织改革不应这么进行。

有反馈回到了我们这里：“我听说你们在讨论，我认为改革这主意不错。但是某某（领导委员会的成员）来参观时，没有提到改革的消息。为什么我们得到的消息是矛盾的？”人们还会指出我们没有遵照新价值观的做法。这是正常的行为，而且在某种意义上是健康的行为：这意味着有更多的人在关注新思想和新概念。一旦他们开始这样谈论，他们的领导者就必须作出回应。

但是组织行动基本上是一个倾听别人的过程，而不是进行宣教。在改革开始18个月后，我们进行了一系列定期的在公司外举行的会议，讨论价值观、计划转型工作。领导委员会的成员开始意识到，我们还没有倾听别人和理解他人观点的最基本技能。在这以前，我们都已经参加了管理培训。给我们的咖啡杯上都写着“要么倾听，要么闭口”，但是我们甚至不能参与有效的讨论。一些人在碰到反对意见后就索性不吭气了。一些人试图赢得每次争论。“不管你说什么，”他们似乎在想，“我都会有一个比你的说法更好的答案。”

我们进行了深刻反思并且举办了一系列私下会议，帮助我们学会更有效地倾听。我们的倾听能力开始提高后，组织内的人员也开始对我们的努力树立信心。我开始第一次听到，海上钻井基地的帐篷里和炼油厂的人员在讨论改革进程。这些不是一下子、畅通无阻地发生的。我们在一处取得进展，又在另一处退让，逐渐渗透，以一种杂乱交错的方式，将改革推进到整个组织。

对我来说，组织工作比建立业务模式或领导力模式都难。它代表着员工和公司关系的根本变化。当我35年前加入壳牌石油公司时，员工用对公司的忠诚和对管理制度的服从换得安全保障、福利和报酬。现在，没有公司能够提供那种合同中隐含的安全保障。人们认识到他们唯一的安全保障来自绩效，他们给经济系统增加价值的能力。对一些人来说，接受这种新型关系的转变是很困难的，因为对每个人来说这都意味着更高的不确定性，对自己行为和个人发展的更多的责任。

我们现在要求的是投入，而不是忠诚。组织和其领导者应该负责提供一个人们能够自由投入的环境。作为交换，壳牌石油公司负责帮助人们培养这样的技能：创造一个环境，让他们能控制自己的业务单元是否成功。在组织做到这些之前，人们不会接受新的雇佣关系。

我不愿在这种情况中用“培训”这个词。“培训”是通过重复和操纵进行的；人们可以接受被培训，编写计算机程序，记录地震信息，但是却不能接受培训以处理完全不可预知的情况。

因此，我们竭力加强学习，而不是培训。例如，我们许多公司决策的制定，就是通过组织各个部门的人组成的创新团队，在一起深刻探讨业务或战略问题。在讨论多元化或奖励和表扬等问题时，他们会考察其他组织的做法，不只是根据自己的推理或简单的数字性对标，而是结合外部的新见解制订解决方案。

另外，建立我们公司的新的学习中心也表明了我们培养公司每个人能力的决心。我们在这里为来到壳牌的所有新成员，从文件管理员、炼油厂焊接工人到研究科学家，都进行入门指导。通过把公司的员工召集在一起学习，我们能够分享最佳做法。高层管理者也可以在那里开诚布公地在公司很多人面前讲述愿景，让大家看到管理者也是有缺点的，但他们会为了取得共同成功而努力。

4.个人与公司的协调

一项转化行动起止于领导者个人与组织目标的协调性。作为领导者，我们被要求培养对我们认为的正确性的感知力，这包括我们想要做的事。但我们必须问自己：这与组织的利益相一致吗？我们能让数万员工中有足够的人持有同样的观点吗？我们是否真正考虑到了他们的利益、他们家庭的利益以及他们的价值观？这是最重要的因素。如果组织利益与领导者的价值观不一致，而领导者的目标只是尽可能地挣钱，那么就会导致如同《门口的野蛮人》一书中的丑闻故事。

这些新领导力模式的妙处在于，你一旦使用起来，就会变得越来越容易。你将会面对的最大困难，大部分是如何处理旧文化习惯中让你很害怕的事。学会暴露出你的失败，是整个旅途中最让你获得自由解放的事。如果不再要求一个人完美无缺，那么就有许多新事物变为可能。遇到挫折也不会那么痛苦，只要你愿意站起来，告诉别人：“我这次摔倒了。现在我要换个方法做了。”

有时候我会问自己，我离开后，壳牌石油公司会不会再退回到家长式的、整齐划一的集中控制型社会。有可能，但经过6年变革，我想即使是最具铁腕的领导者也会发现，把挤出来的牙膏弄回牙膏管里是非常困难的。而且我也不认为组织会寻找独裁的领导者。我的观点是，为每个人创造机会，就给壳牌石油公司带来了巨大的成功。机会使人们为自己所处的社群感到兴奋，而且使我们的组织变成一个“最佳雇主”。

参见第368页荷兰皇家壳牌公司的转型。

面对“混乱”环境时领导者的个人检查清单

琳达·皮尔斯

在壳牌石油公司的转型过程中，我发现自己处于3种领导角色之中：创造行动环境条件的高层领导者、培训和指导他人的网络领导者、负责具体项目的一线领导者。在此过程中，我给自己拟定了这个问题清单，一方面是为了克服自己的傲慢情绪，另一方面是为了增强我的信心。当我发现自己处于“混乱”环境时，我会回头检查我的这些原则。如果我不能肯定地回答所有这些问题，就说明我需要重新集中注意力。

■我有“对志向目标的忠贞不渝”吗？这个短语来自爱德华·戴明博士。只有以自己的方式去理解我们为什么投身转型改革，我才能有号召力。我需要坚持所期望的结果，并帮助人们也记住这些期望。

■我是否有足够的耐心？如果我希望一切在今天就变得完美无缺，那我就是操之过急了。因为当不能达到我的期望时，我会生气，从而降低我的工作能力。

■我是否太耐心了？我是否太满足，太安于现状？

■我是否有足够的勇气？作为变革推进者，我必须帮助其他人正视自己的缺点、差距和问题。有时候这种工作很困难。

■我能保持乐观心态吗？认为系统太偏激、太腐败的“变革推进者”，一般都因此而不相信其他人能取得很大的个人进步，因而无法在公司中很好地开展工作。

■我是不是机会主义者？许多人认为有机会主义倾向是不好的。但是如果是一个有良好愿望的机会主义者，你就能准备好“抓住机会”。我认为变革主要是生成的过程，所以我必须保持头脑清醒，注意计划之外但有周密准备的各种介入措施。

■我是否怀着慈悲心与人交往？我不时地会看到其他人表现出一些防范或怪异的行为。我了解到，人们在这种情况下已经是尽了努力，想做到最好。如果知道如何能做得更好，他们会那样做。怪异的行为一般都不是有意造成伤害或破坏。这些行为是有另外一些原因的。所以我必须抱有足够的同情心去寻找那些原因。

■我是否怀着爱心工作？我喜欢比尔·奥布莱恩对于爱的定义：当我爱人的时候，我想帮助他们达到一切潜力和圆满成就。如果我能将这种态度带入工作中，如果我能有足够勇气和慈悲心，把爱化为行动，那么我就是一个卓有成效的人。

参见第202页琳达·皮尔斯所写的“了解自己的价值”。

《深层变革》

（DeepChange）

（罗伯特·奎因著，SanFrancisco：Jossey-Bass，1996）

如果你对这样的问题感到困惑：“我该怎么应付这种强制性的变革？我如何能学会接受并影响持续的变革？”这部条理清晰、文笔优美的书将会帮助你反思你的领导风格。本书的焦点在于观点的转变：从把变革作为外部过程，你只是站在外边看，寻求控制的办法，到认识到你是变革过程的一部分，你可以影响却不能控制变革过程。奎因分析了人们为什么选择坚持那些具有破坏性的思考和行动方式，避免变革带来的痛苦和风险的原因。

——比尔·戈弗雷

《共时性》

（Synchronicity）

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