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第五章 脱离实际（第4页）

基于同一道理，我们决定只集中于小项目，并选择了泵。它们数量很多，而且容易损坏，成本投入高，因为大多数人都严重地低估了泵所引起的问题。1991年，我们开始建立小型的、跨部门的团队（成员来自运营、维护、工程和采购等部门），提高十大问题泵的维护质量。在6个月中，我们共有13支团队在工作，工作地点尽可能广地铺开。最后这些项目中有很多没有成功，冷漠无情的工厂经理停掉了一些项目，其他情况则是因为人们丧失了兴趣。但是仍然有足够多的项目得以延续，使工厂维护系统在整体业绩上有了令人瞩目的提高。

有那么多泵需要维修，我们就有了新的学习机会。例如，有一个一直持续运转的泵，在17年里从没有出现过问题。我们由此意识到，通过让泵连续运转，可以把它们的寿命增加数年。我们原来从没有意识到这一点，部分原因是我们的注意力总是集中在解决问题上，而没有留心工厂中运转良好的部分。

我们在维护泵上的成功得到人们的承认，于是我们变得更大胆了。我们在找出充足理由的基础上，提出进行普遍排除故障的设想，不仅针对泵，也不仅限于维护部门。我们在计算机模拟的基础之上开发了一种棋盘游戏，叫做“制造游戏”，而不是单纯的“维护”游戏——一个代表我在杜邦公司职业生涯将要结束的决定。有人告诉我，我们的一位支持者——一位主管工程的副总裁，没有权力在制造上作变革的决定，而只在维护上有决定权。我发现自己对松果策略的一个方面失去了耐心：保持低调、不张扬的必要性。这是松果策略的问题，需要坚强的毅力才能继续下去。但我仍然认为松果策略是成功的关键因素。在组织变革中，就像在大自然中，新的发展在最初的时候总是悄悄地扩散，这样它们就可以借助相互的失败和成功经验得以成长。

挑选有希望的“松果”

詹妮弗·凯梅尼，迈克尔·古德曼

参加学习实践行动的人经常问我们：“我们应该怎样选择切入问题？注意力应该投到哪里去？”简而言之，从那些能够在最短时间内获得最大效果的地方开始。对于很多刚起步的团队来说，用抽象的语言高谈阔论相对很容易：“我们在为长远目标培养个人能力，所以我们不必担心项目能否在短期内取得效果。”结果，学习实践的显著效果难以得到证实。如果没有明显的证据说服别人，你就需要花费更多的时间来证明你当初“鼓吹”的效果，甚至还要花更多的时间来证实你的可信度，去谈论新观点背后的理论依据，解释你所采用的新方法的细节，等等。最后，这还将破坏热情支持者和那些只关注结果的人（先导小组内或更大范围内）之间的关系。这样，你的新方法还没有得到证明，就会被组织抛弃。

怎样避免这一陷阱呢？首先要致力于行动，把它当做学习项目的一部分。要谦虚、循序渐进。从需要较少行动，但可以产生重大影响的项目着手。经过这些年，我们总结了几条标准，用来判断项目是否有希望，是否会带来突破：

■具有紧迫感。负责紧急项目的中小型团队是比较理想的环境。他们通常比较开放，乐意接受一两个具有学习技能的人员加入，因为学习活动的成本与整个产出相比是非常小的。

■已经具备项目所需的业务技能。如果最初几次学习活动表明它们的成功机会渺茫，你就有可能不愿意参加学习活动。例如，很多公司没有将流程和系统的重建作为核心能力。团队成员也就无法开展这项必要的工作，世界上所有的学习技巧也无法对这个重建项目起到帮助作用。

■权威和自治。团队成员必须有能力实施自己的决定。他们需要足够的回旋余地来处理事务，而不必经过5层领导的审批核准才能行动。换一句话说，把你的努力投入真正有机会开拓的地方。

■项目在整个组织中很显眼或具有杠杆效用。我们曾参加过一个项目，这个项目涉及公司的两个分部，他们在工作重点上无法达成一致。相互间的别扭公司里每个人都知道，而且已经持续多年。在我们参与进来之后，他们经过很短一段时间，对学习实践和系统思考有所接触后，便出现了突破性的进展。消息迅速传遍了公司：“托勒多和芝加哥两个人终于就工作重点进行了愉快的商谈！”组织会迅速地认可并宣传这些成绩，即使他们对你所谈论的“揭示心智模式”的抽象价值不感兴趣。

六、了解自己的价值——壳牌公司通往实际相关性之路

琳达·皮尔斯

从某种程度上讲，本文是作者琳达·皮尔斯（LindaPierce）的个人故事。作为壳牌石油领导委员会的顾问，她描述了在指导和帮助壳牌公司启动“转型”时，自己处理模棱两可和勇气问题的感受。文章还展示了壳牌公司从上到下的经理们，如何为变革建立依据：不仅单靠头脑、心灵或双手，而是依靠三者的结合。

在我看来，壳牌石油公司转型的商业效益是不可否认的。但它最大的好处是给在壳牌石油工作的人提供了一个成为完整的人的机会。心理学家会说，我们中越来越多的人在“自我整合”，把对转型起到指导作用的态度和价值观与个人内心深处所持的态度和价值观结合起来。如果我们不真诚、说话不是发自内心、言不由衷，那么组织里的人就会看穿我们。在壳牌公司，参与组织转型的人并不是马上就能达到这个水平。我们中的大多数人似乎都是经过一个持续的3个阶段的学习循环才达到这一水平的。

第一阶段：理性理解

当壳牌经理们在20世纪90年代初第一次认识到组织变革的必要性时，我们像处理其他智力投入一样来着手这个问题。我们先研究，然后请顾问给我们作讲座，接着读书、制订计划和概念性的框架。我们认为，“变革”是一个前后连贯的过程，作为理性的人，我们能理解和管理变革。我们比较了史蒂文·考威、彼得·圣吉、诺埃尔·蒂奇及其他人的理论。壳牌员工中很多人擅长这样的智力游戏，我们乐在其中。培训课程中请外面演讲家作讲座，我们常常把演讲之后全部的提问时间都用于质疑，寻找漏洞，并试图证明我们自己的理论更好。一旦发现演讲中的漏洞，我们就辞退演讲者，因为他在“浪费我们的时间”。

而结果却进展缓慢。我们决定采纳新的概念，但这并不意味着我们内部已经一致采用新的方法开展业务。除非我们能够在人和理念之间产生感情投入，否则组织似乎永远不会改变。

第二阶段：情感投入

在1993年壳牌公司转型变革的初期阶段，我认识到自己与这场变革的感情联系。我被指派到一个计划团队，帮助新的首席执行官菲尔·卡洛尔研究公司的变革方案。最后的陈述演示后，团队解散了，但我因为对菲尔的努力方向非常感兴趣，所以还继续非正式地给他提供帮助。一天，我忍不住对他说：“菲尔，支持你进行变革工作，这本身已经相当于一份全职的工作，而我现在有了不同的工作。”

他向后靠在椅背上，说：“那么，你希望怎么做呢？”

以前，我曾经为支持一位领导者全力投入，但他后来却没有任何解释就放弃了努力，让我觉得像是自己的人格受到了侮辱。我暗暗发誓再也不去帮助任何领导者进行变革，除非我能从内心深处确信这个领导者能够全力以赴。

我接下来所说的话不同于我以前在壳牌公司所说的任何话：“菲尔，我灵魂中的激情驱动我支持这场变革。”

就这样我开始了目前这个工作，领导委员会的咨询顾问。在壳牌公司从一开始起就倾注情感，这对于我来说，还是第一次。作为一个在高科技文化环境中工作的女性，我曾经习惯于避免情绪化，因为我不想被划为“软弱”或“疯疯癫癫”之类的人。事实上，对于任何一个在壳牌工作的人来说，谈论激情和承诺都会让人感到不体面。情感投入对壳牌公司内很多假设论断提出了质疑。

例如，我很久以前在内心认识到这点：表现出胜任能力是非常重要的。我很自然地认为，一次不胜任的表现就会葬送我在壳牌公司的前程，而在竞争如此激烈的环境下，如果我失去这个位置，立刻就会有人顶替我。所以在每次讨论中，我都会尽力证明我的胜任能力，通过与他人的比较对自己进行评价。

这种考虑事情的方式可能会很不健康。例如，它意味着我要不断地寻求更难、更复杂的任务；而且我还曾认为，要想有好的表现，工作必须有难度，难到其他人都不能干。我相信这就是为什么“非我发明症”（not-invented-heresyndrome）在我们的组织里如此普遍的原因。没有人借用别人的观点，因为那样会证明他的能力低。

在这次转型变革之前，我还无法意识到自己的这种思考方式。如果当时意识到了，我可能会考虑再三，才会和别人说起。但现在意识到，要有效率并不一定非得表现出强硬不可，于是我感到非常放松。放弃“强硬”也并非易事。例如，我必须学会说：“我还在考虑这个问题，请原谅我有些地方可能表达不清。”其实，这本身就是提高勇气的一步。在过去，如果没有完全准备好，我根本不会谈及任何事。

除非有足够数量的人建立这种感情联系，否则我认为这种转化工作不会持久。但是，我们中的大多数，至少在壳牌是这样，从来不花时间来了解自己。这种感情释放使人感觉非常轻松，就像经历了多年疼痛之后终于得到一剂止痛药。但是不管这种感觉多么美好，人们还必须超越这一阶段。

第三阶段：持续行动

在壳牌公司，我们过去一度认为，我们的工作就是排除不确定性。我们只有在知道绝对正确的道路之后才会行动。现在我们意识到，我们的工作是：在最正确道路不可知的不确定系统中，作出重大的业务决策。

实际上，我们需要以学习者的眼光来采取措施。我们需要把内心涌现的激情和我们的价值定位结合起来。这些与壳牌的局势非常相关，因为我们几年前在全公司范围内推行了一种“业务模式”，是一套由规范和指导方针组成的高度智力化的处方体系，目的在于增长业务、提高生产率。从某些方面来说，它就像是“公开账簿管理”模式：让组织中每一个人都能了解我们工作中的财务状况。

这种业务模式充满智力因素，前后连贯，而且是我们原来的企业文化所不具备的，这种模式如此有吸引力，以至我甚至有全盘接受的冲动。我们只有全面透彻地、像一个财政专家那样地理解它，才能有资格作任何修改和调整。但我深知，我们无法使用这一思想原理，除非我们能够和它建立情感联系，就像我们对个人财务管理投入的那种感情一样——自由感和责任感。如果我们试图用这种模式来经营自己的企业，知道自己将要犯错误、同时愿意作出相应调整，那么我们就会培养出一种更为敏锐的理解力，并得到更好的结果，比我们单纯在思想层面上保持这一模式所得到的要强得多。要和一种理论建立联系，我必须能够调整它、改造它，把它变成我自己的，同时我会保持支持这一模式的业务原则的整体性。

整合在一起

循环永不停止。如果我们确实想把一个深刻的组织变革继续下去，我们不能简单地采取一些互不相干的行动，这些行动必须与新理论的发展相结合。从知识学习到情感学习到付诸行动，反复循环，这就是我之所以把这个活动链看成是一个永无休止的过程的原因。

在一段持续的行动之后，重回到思想知识的舞台，我的心态会有很大不同。我不再命令：“给我展示一下相关性。”因为那是我的责任。如果我对某个人处理工作的方法和理论感兴趣，我会去试验一下，首先通过思考总结自己的看法，接下来参考这些方法理论，进行设计实施活动。我每个工作日都会在这个三角链的某个阶段进行工作。我的大多数同事也是这样。但我们并不是循规蹈矩、按部就班地沿着这个循环前进。我们中一些人正试图从思想上理解变革，另一些人则在感情上有所投入，而还有一些人已实际行动起来。我在壳牌为公司领导者提供咨询时，首要的事情是帮助他们避免陷于这3个点中的任何一个。我们永远不会达到完全理解，所以这个循环也永无休止。

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