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第十二章 谷歌丰富多彩的助推项目（第1页）

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第十二章谷歌丰富多彩的助推项目

助推并非硬推，即使是非常温柔的提醒也可以带来不同。助推不一定要花费不菲或精心策划，它只需要及时并具有相关性，而且容易采取行动。

拉斯洛·博克

谷歌人力运营副总裁

生活在公元110年至180年的希腊地理学家鲍桑尼亚拜访过德尔斐的阿波罗神庙（见图12-1）。他发现神庙前殿的一块儿石头上刻着阿波罗神谕：认识你自己（gnothiseauton）。

这是明智的忠告，却很难实现。我们认为自己了解自己，而这种确信的态度本身就是问题的一部分。诺贝尔奖获得者、普林斯顿大学荣誉退休教授丹尼尔·卡尼曼在他的《思考，快与慢》一书中描述人类有两套思维系统。其中一套慢，有深度、有思索，以数据为导向，而另外一套快，依靠本能，属于直觉思维系统。多数时候我们会依赖第二套思维系统，因此即便我们认为自己理性的时候，其实恐怕也并非如此。

比如，5美元对你来说有多大价值？你愿意为了省下这么多钱而离开一家商店，开20分钟的车去另外一家商店吗？

1981年，卡尼曼和他的同事阿莫斯·特沃斯基，想了解人们对金钱和时间的价值量度是否恒定一致。他们询问了181人，请他们回答下述两个问题：

图12-1位于希腊德尔斐的阿波罗神庙

感谢诺姆·本海姆提供照片

问题一：假设你准备买一件125美元的夹克和一个15美元的计算器。卖计算器的人告诉你同一款计算器在另一家分店有打折活动，卖10美元，距离这里20分钟的车程，你会开车去另外一家分店吗？

问题二：假设你要买一件15美元的夹克和一个125美元的计算器。卖计算器的人告诉你同一款计算器在另外一家分店有打折活动，卖120美元，距离这里20分钟的车程，你会开车去另外一家分店吗？

要记住这里的美元是1981年的美元。如果考虑到通胀因素，放到今天这些钱的价值差不多是当时的3倍。（当然，你还要考虑商品的价格变动，20岁以下的人恐怕连计算器都没怎么见过。“我直说吧，你是想让我花360美元买一个比手机更大、更重，甚至连《愤怒的小鸟》都玩不了的东西吗？”）

特沃斯基和卡尼曼发现，68%的人“愿意多走一段路，为15美元的计算器省下5美元；当计算器价格变为125美元的时候，只有29%的人愿意费同样的力气”。尽管两种情况下省下的都是5美元，但是只有当这5美元相对于购买产品的价格比例较高时，人们才愿意行动。节省钱的相对比例不同也影响了人们对价值的认知。

那么换作一个更根本性的问题，比如，你认为自己对眼前东西的观察能力如何？在《大脑诡计》（SleightsofMind）一书中，巴罗神经研究所（BarrowNeurologicalInstitute）的负责人史蒂芬·麦克尼克和苏珊娜·马丁内斯-康德阐释，人类的视觉其实很糟糕，但我们认为自己的观察能力很好，因为我们的大脑填补了空白（然后他们解释了魔术师是如何利用这一点骗过我们的）。他们提出下述测试方法：

从一堆卡片中挑出带人像的扑克牌，然后洗牌。视线盯住房间另一头，保持眼睛一动不动。随便抽出一张人头牌，用手拿住向一侧伸出一臂远，恰处于你的周边视觉边界的位置，然后向前转动胳膊，拿着卡片向你保持不动的视线方向移动。假设你能克制住偷看一眼的冲动，要等到那张牌离视觉中心很近的时候你才能识别出这张牌。

他们解释称：“你的双眼只有在目光所及最中心的锁孔大小范围内才能看清精密的细节，它仅仅覆盖了视网膜的0.1%……你的视野里99.9%都是垃圾。”但是实际感觉并非如此，是因为眼睛飞速扫视：眼睛迅速地、不间歇地移动，从一点扫视到另外一点。你的大脑“编辑删除掉动态模糊图像”，创造出一种持续的现实幻觉。

如果你还不相信我，打开YouTube，输入“注意力选择测试”（selectiveattentiontest）。第一条搜索结果应该是由伊利诺斯大学的丹尼尔·西蒙斯贴出来的。快去，我等你。

……

……

……

几乎所有人都没有看清这一分钟的视频中到底发生了什么（尽管我已经给了你提示，视频中可能会有一些有趣的事情发生）。我们认为自己看清了周围发生的事情，但是其实我们经常没有看清。有大量的文献研究人类大脑的缺陷，这些缺陷不仅扭曲了我们所做的决定，还使我们很高兴地忽视了这些缺陷。我们在毫无意识中持续受到环境、他人和自己潜意识的助推和冲击。恰似小鹿选择障碍最少的路径穿过树林，我们也经常依据潜意识中的一些暗示掌控生活。你在公路上开车的时候，是根据限速要求时常观察速度计来调整行车速度，还是跟着车流走？你在商店买衣服的时候，多数售货员会从柜台后侧把购买的东西递给你。高端时尚零售商诺德斯特姆公司则要求销售助理走到柜台前将顾客购买的衣物递给顾客，这样使顾客感觉得到了更亲切的照顾（因此也更可能继续在诺德斯特姆购物）。我当餐馆服务员时，在客人桌前与其交谈的时候经常采用蹲姿，这样我们的眼睛可以在同一水平线上，而不是俯视顾客，可以使他们感觉更舒服，也为我赚到了更多的小费。

2012年秋，伦敦巴比肯艺术中心（BarbicanCentre）的曲线画廊举办了一场名为雨屋的装置艺术展，由兰登国际（RandomInternational）设计。第二年夏天，这套装置转移到纽约现代艺术博物馆（MuseumofModernArt）。雨屋是一块100平方米的室内场地——感觉好像室内在下雨。你在屋中走的时候，由于身上佩戴的传感器的感应作用，雨水不会落在你的身体周围（见图12-2）。

在两座城市，人们都要排上12小时才能看到展览，但是伦敦的参观者平均在室内停留7分钟，而在纽约，虽然博物馆请参观者将参观时间控制在10分钟内，甚至会“礼貌地轻拍”那些停留过长时间的参观者的肩膀提醒，但是仍有很多人会停留45分钟甚至更久。两座城市都是相差不多的大都市，伦敦人对艺术和雨屋的兴趣似乎也不小，而且等待的时间也没有不同，那么到底是什么原因造成了如此差异？

展览在伦敦是免费的，但是在纽约要25美元。这可以作为我们在第七章中看到的现象的补充——德西教授和瑞恩教授发现他们开始为执行任务向实验者付钱之后，内在动机和生产效率都下降了。一旦你对某种东西收费，人们看待它的眼光就会发生变化。他们想要“钱花得值”。尽管并非本意，尽管要求参观者控制参观时间，但是纽约现代艺术博物馆创造出一种激励机制，由此引发的行为恰是他们希望避免的。

图12-2雨屋展览

感谢兰登国际提供图片

可见一个环境的布局也以我们未曾意识到的方式影响着我们。我记得2011年参观惠普总部，眼前一片灰褐色的海洋，高如院墙的小隔间似乎延伸到了天边。这种环境下不太适合向邻座寻求建议，你甚至都看不见邻座的人。相反，彭博新闻社的创始人，同时也是前纽约市长的迈克尔·布隆伯格模仿传统报社新闻编辑部的样子布置了自己开放式的办公室，优化想法和信息沟通的速度（见图12-3）。

图12-3前纽约市长迈克尔·布隆伯格在自己的开放式办公室中工作注释标题MichaelBarbaro，“TheBullpenBloombergBuilt:CandidatesDebateItsFuture，”NewYorkTimes，March22，2013，http:.nytimes.20130323nyregionbloombergs-bullpen-candidates-debateits-future.html.

布隆伯格站在最中间。还是小隔间，但是区别如此之大。布隆伯格以前的一位雇员告诉《纽约》杂志的克里斯·史密斯：“这样一个工作环境，你恐怕永远也无法习惯……但是当你看到市长在所有人都清晰可见的地方召开高层会议，你就开始理解这种开放式沟通的办公场所设置并非胡闹，而是确有其道理。”

此处的主旨是要说明，我们在引导世界的时候远没有想象中那么一以贯之、客观、公平和有自知之明。因此，组织可以帮助人们做出更好的决定。

在《助推》（Nudge）一书中，芝加哥大学教授理查德·塞勒和哈佛法学院教授卡斯·桑斯坦通过长篇论述，说明了利用我们头脑的缺陷可以改善我们的生活。“助推”可以定义为：“虽然不禁止任何选项，也不大幅改变经济激励措施，却促使人们在选择时期朝可预见的方向发展，这种力量就是助推……纯粹的助推中，必须能够不费力气地避免干预。助推并非强制性的。将新鲜水果摆放在与人们视线平齐的柜台上算是‘助推’，而以法律形式禁止食用垃圾食品则不是。”换言之，助推影响选择，而非强制选择。有些人辩称，助推是不道德的，它迫使人们做出一些本不会做出或不想要的选择。但是助推的反对者忽略了一些事实，即有些人选择不将水果放在与视线平齐的柜台上。苏格兰哲学家大卫·休谟阐释了这个问题，他将其称作“是——应是”谬误或“休谟的断头台”（Hume’sGuillotine，因其割裂了“是”和“应是”之间的联系）。仅仅由于某件事实是以某种方式进行的，并不意味着这件事就应该以这种方式进行。事实上，很多助推是对当前糟糕选择的改变，避免有损健康、财富或快乐的结果出现。

比如，杂货店会将基本需求品和易腐类产品（如牛奶等）放在商店最远的一头，顾客每次去取的时候都要穿过摆满商品的货架走廊。他们还会将糖果等高利润率、易于冲动购买的产品放在收银台前——尽管你在商店的其他地方也可以找到同样的商品，因为这样会引导我们购买更多的糖果。不将水果放在收银台旁，是不是就说明他们做错了或者是邪恶的？把糖果换成水果，效益肯定会降低，但是同样也对购物者的健康更有好处。然而，杂货店的目的并非改善购物者的健康状况，它的目的是赚钱。听起来或许有些残酷，但是如果没有利润，杂货店就将面临倒闭。即便是家门口的全有机合作社，也要有足够的收入才能保证当月的员工薪水和店租以及下个月的存货。因此，当地的全有机合作社将3美元的有机手工搅拌蜂蜜花生酱放在收银台前，我不会责备他们。但是抓起一只苹果而不是糖果来吃，显然对我的健康更有好处。

即便你承认助推有利于改善生活状况，也认可不应坚持貌似神圣不可侵犯的现状，但心里还是有些厌恶管理层冷冰冰地决定利用助推来控制员工。从某种意义上来讲，了解到我们糟糕的工位小隔断是由于无视需求或规划不周全的结果，相比意识到布隆伯格的开放式办公室布局是经过精心设计来保持团队更高的开放性、更好地进行协作，人们的心理感受或许会更好一些。我们的保障部、领导和政府部门竟然会用这种方式玩弄我们！

另一方面，难道助推不也属于管理工具的一种吗？有人可能会辩称，所有的管理都是在试图使员工有更高的生产效率。但是我敢对你说，提高开心度并非所有公司的管理目标（尽管应该属于，因为这样的目标很有效）。办公室中的助推措施与决定销售人员必须达到多少销售额的奖金计划有什么根本不同吗？要求更多使用“自然光”，是因为我们认为这样有利于提高员工的生产效率吗？为什么当我们被告知这些工位小隔断是刻意设计安装来隔开我们的时候，我们会感觉更加不安？

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