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第九章 打造学习型组织（第2页）

在你们公司，肯定有一位总销售额最高的销售人员。请这个人而不是从外面请人给其他员工授课，这样不仅有了一位比其他销售人员更优秀的老师，而且这位老师对你们公司的特定环境以及顾客都很了解。还记得格罗伊斯堡发现，一个人从一家公司跳槽到另一家公司，其超乎寻常的成功极少会一直伴随着他。派你的销售人员去非常昂贵的销售研讨班，授课老师是为其他公司销售其他产品的人，这样很难带来销售业绩的根本性提升，因为你们公司的具体情况也是很重要的因素。

不过或许你不想要手下最优秀的销售人员去教学。毕竟，不应该让她全心全意做销售吗？我认为这是一种短视的想法，因为个人绩效表现的提升是线性的，而培训授课会带来几何级数的增长。下面我将加以解释。

假设你手下最优秀的销售人员每年能创造100万美元的销售额，另外还有10名销售人员，每人每年销售额为50万美元。我们再假设你安排最优秀的销售人员腾出10%的销售时间——每年5周——培训其他人。她用这5周的时间进行教学，跟着其他人，在他们工作的时候提一些建设性的意见，帮助他们在小规模的、独立的销售任务中得到提升。

没有任何培训之前，你的年销售额为600万美元（100万美元+10×50万美元）。你手下最优秀的销售人员做培训的第一年，她有10%的时间用在教学上，因此创造了90万美元的销售额。但是如果她能使其他人的销售额提升10%，那么每个人都能达到55万美元的销售额，你们公司的总销售额将达到640万美元。

第二年，如果没有进一步的培训，你最顶尖的销售人员的销售额为100万美元，而其他人比以前提升了10%，每人完成销售额55万美元，总销售额将达到650万美元。你手下最顶尖的销售人员一年用在销售上的时间缩短，你们的营业额却提升了，而且是永久性的提升。如果第二年你还请她用10%的时间对其他人进行培训，他们的销售业绩又能提升10%，达到每人60.5万美元，总销售额达到695万美元。两年的时间里，全公司的销售业绩提升了16%，而新销售人员的业绩提升了21%。按这种速度，新销售人员在8年的时间里就能实现销售额翻番（各年分别为110%、121%、133%、146%、161%、177%，到第8年初能达到195%）。这种增长速度就是几何级数增长。你或许注意到了每年个人销售额相比第一年的增长金额有所不同。第二年比第一年高10%，即110对100，但是第八年比第七年高18%，即195对177。尽管增长率保持在10%，但是每年的基数都在增加。如果以图表形式表示每年营业额的增长，图形曲线将随时间向上弯曲，增长速率越来越快（见图9-1）。

而且正如这份粗略的估计显示，这一切都是免费的。绩效表现差的员工的提高不仅仅弥补了绩效顶尖员工的销售损失。

图9-1不同培训情况下公司销售总额

你甚至都不需要让最优秀的销售人员脱离工作一线。如果你能将销售分解成多种独立的技能，或许有不同的人更擅长处理意外电话、谈判、达成交易或维护关系。应该让最擅长某一项技能的人教授这项技能。

英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫在30年前也表达过同样的观点：

显而易见，培训是一名经理能够提升经营活动的最重要手段之一。思考一下为部门成员组织四场系列演讲的可能性。我们预估每小时课程需要3个小时的准备时间，一共需要12个小时的时间。假设有10名学生听课，第二年他们将为你的组织贡献大约2万个小时的工作时间。如果你的培训能带来手下1%的业绩提升，你的公司将因为你花费的12个小时时间收获相当于200个小时的工作。注释标题AndrewS.Grove，HighOutputManagement（NewYork:RandomHouse，1983），223.

对于学习者来说，由真正的从业人员授课远比听学者、专业培训师或咨询师讲课更有效。学者和专业培训师倾向于传授理论知识，他们明白该如何工作，但是并没有亲身经历。咨询师了解更多的是肤浅和间接获得的知识，通常是从其他咨询师的标杆管理报告或与客户的数月交流中获取的，而不是通过切身体验学到的。

说句公道话，选择与专家合作，从他们身上学习，获得和他们同水平的洞察力，用以推动你们公司的发展，这样做是有价值的。比如，托尼·施瓦茨和他的能源项目帮助我们改善了谷歌人的福利状况，丹尼尔·戈尔曼帮助开发出我们的正念项目，我将在后文中具体介绍。然而，培训总是被大批外包给外部公司。

一般说来，向当下正在做某项工作的人学习效果更好，他们可以更深入地回答问题，可以举出当前鲜活的例子。他们更了解你所处的环境，总能即时反馈意见，而且多半是免费的。

谷歌人陈一鸣，更多人将他称作“鸣”（在我意识到美国人给人起昵称时只能使用单音节词的时候，我就开始使用“鸣”这个称呼了），他是谷歌107号员工。2000—2008年，他任手机搜索软件工程师，之后转换了工作和生活的重心（仍然在谷歌工作），通过分享正念的概念，寻求世界和平。马萨诸塞大学医学院退休荣誉教授乔·卡巴金将正念定义为“以一种特别的方式集中注意力；有目的性，聚焦于当下，不怀任何偏见”。实现正念的一种简单练习方法是静静地坐着，全神贯注于自己的呼吸，保持两分钟。这种方法对提升认识能力和做出决策也体现出一定的作用。

作为一项实验，2013年底，我请谷歌人比尔·杜安——以前是一位工程师，后来成为正念大师——在我们每周员工大会开始之前带领大家做练习。我希望先在我们身上做练习，如果可行，就可以在更大的谷歌人群体中尝试，或许最后可以用于整个公司。

第一周仅仅是练习呼吸，第二周是在呼吸的同时体察思绪，逐步锻炼觉察情绪，感受身体。一个月之后，我问团队是否应该继续，他们坚持说要继续下去。他们对我说，我们的会议似乎更专注、更有思想，言辞也没那么激烈了。尽管我们用去了一些时间进行冥想，但是我们变得更加高效，每周都能提前完成议程。

为了在谷歌内部传播正念法则，鸣设计了一套课程：探寻内在的自己。谷歌人更能接受鸣的教学，因为鸣在美国和新加坡做了多年的工程师，能够有效地解决谷歌人身上的压力，明白如何通过正念改变他们的生活。鸣还写了一本这个主题的书，创立了探寻内在自己的领导力学院（SearchInsideYourselfLeadershipInstitute），由他本人管理，同时他还在谷歌兼职（“只有每周40个小时。”他开玩笑地说）。他的课程、书和学院都致力于“利用以科学为依据的正念和情绪智慧训练，培养高效、创新的领导者”。

比尔·杜安曾是一名网站可靠度工程师（他确保Google.能够正常运转），现在负责谷歌的正念团队。比尔将商业形容成“由人构成的机器”，将正念形容成“公司的WD-40（一种防锈润滑剂），能够润滑发愤图强谷歌人的一些锈点”。比尔的话在其他工程师中既亲切又威严，因为那些工程师每天的生活他也曾经历过。

尽管鸣和比尔作为专家有着非常突出的成就，但是他们并不是仅有的认为教学是最重要事情的人。我们还有一个受众更广的项目，称作G2G（Googler2Googler，即谷歌人到谷歌人），全体谷歌人都参与了这个项目，互相传授知识。2013年，该项目一共开展了2200堂课，21000多名谷歌人参加了由3000多名G2G教员讲授的课程。有些课程开设了不止一次，有些课程请过不止一位授课人，大多数谷歌人都参加了不止一堂课，总参训人数超过11万。

尽管授课时，G2G教员需要离开日常的工作岗位，但是很多课程仅仅需要几个小时的时间，而且只进行一个季度，因此教员和学生在这上面投入的时间相对适度。这些课程带来了崭新的精神风貌，使听课人重回工作岗位时效率倍增。与20%时间项目类似，G2G也有助于营造更具创新性、更快乐、更有生产力的工作环境。在这种环境下，员工能够更加投入地参与到公司的业务中。公司的资源投入很少，收获却很大。

培训内容有的技术性很强（如搜索算法的设计、7周迷你MBA课程），有的纯粹图一个乐和（如走钢丝、吐火、自行车的历史）。最火的课程包括：

●身心觉醒（MindBodyAwareness）：我们的按摩理疗师艾米·科尔文教授的一堂30分钟课程，先是学习十几个气功动作，然后是静坐冥想。现在这一课程在全球16个城市可选，通常是通过谷歌视频群聊进行。有一位工程师告诉艾米：“大脑忙于编码的时候能够了解身体的需求，它有效地帮助我大幅缓解了压力，不至于精疲力竭，还能够享受工作。”

●展现魅力（PresentingwithCharisma）：销售领导者亚当·格林教谷歌人如何超越制作好的演讲展示内容之类的基本能力，实现细节的提升，比如语调、肢体语言和移位策略的使用。举个例子：“你发现自己总是在摆弄手，或者总是手插兜，喜欢站到椅子或演讲台后面，手按在演讲台上才能表现出自信；把手放到别处就属于紧张情绪的移位。”另外还有一个小贴士：“为了避免自己在演讲展示的时候总是说‘嗯’，可以采用物理移位的方法。在转换话题的时候，做一点小动作，比如动一动笔。刻意挪动一下笔可以使你的大脑从搜寻语料的活动中得到暂时的解脱。”

●I2P（IntrotoProgrammingforNon-Engineers，非技术人员编程入门）：艾伯特·黄是我们人力运营部工具组的领导人。他于2008年凭借经济学学位加入谷歌，自学了编程。“当时部门安排我负责一个项目，需要将数百名谷歌人的姓名与他们正确的办公地址和工作头衔对应起来。我很快就意识到，一些简单的编程脚本就能大幅提升我的工作效率，同时降低错误率。于是我开始自学编程语言Python。我的同事看到我新学的技能节省了大家的时间，就请我教他们编码，于是，在一间小小的会议室白板前，I2P诞生了。”从那以后，有200多名谷歌人参加了艾伯特的课程。还有一位男生利用课上学习的知识，帮助谷歌人预约了免费上门注射流感疫苗，使1000多名谷歌人受益。而且因为每做一例上门疫苗接种，我们都会为发展中国家的一个孩子捐献一次脑膜炎或肺炎疫苗接种，所以这种新工具还使1000多名孩子得到了疫苗接种的机会。注释标题“TeachingAwarenessatGoogle:BreatheEasyandComeintoFocus，”Google（officialblog），June4，2013，http:googleblog.blogspot.searchlabelg2g.

你不需要借着G2G这样正式或是广泛采用的项目才能找老师学习。谷歌人有数百种其他机会去学习或传授知识，其中任何一种在你们所处的环境中都可以由积极的员工复制。比如，我们有30多名技术顾问，他们是有经验的领导者，提供保密的一对一辅导，帮助技术部门的谷歌人提升。选择这些志愿者是因为他们丰富的阅历以及对谷歌的理解，他们的任务以倾听为主。技术顾问中的一员周紫（CheeChew）是这样描述这一经历的：

每次都很耗神。每次辅导之前我都很有压力，我完全不知道他们会问什么问题。问题有无限种可能，如果我没什么可说的怎么办？……随着时间的推移，实际上你只需要倾听他们诉说，就能感觉到某种联系。我不了解事情的来龙去脉，我对他们如何行事也没有特别强烈的主观意见，如何决定和我也没有特别大的利益关系，因此我更多地倾听，以此建立了更深的联系。这种沟通的过程跟与直属下级和同事之间的对话相比有很大的不同。建立起这种对话真的是为了进行反思。我是与对方这个人建立联系，而不是与项目。

有时能够向一个可靠、客观的人求教恰恰是人们所需要的。周紫继续说道：

我还记得以前给一位高级别的女工程师提过一些建议。她认为自己已经走进了死胡同，打算离开公司。有人说服她与技术顾问做一次交谈。我们约定谈50分钟，结果聊了两个半小时。她理清了很多事情。我并没有给她太多建议，我倾听了她的诉说，与她一道头脑风暴，帮她排解忧虑。她自己想出了办法，解决了自己的问题。她不需要别人告诉她怎么做，我只需要鼓励她，倾听她。直到现在她还留在谷歌。

令我惊奇的是，不仅与顾问交谈过的人从中受益，就连顾问本身也受益匪浅。通过反复的磨砺，我们公司的领导者学会了倾听和移情的技能，强化了自我认识。这些听起来简单，但是他们通过这些交谈会的经历，将一些技能融会贯通。要注意，尽管是由我们部门负责管理，但这并非一个人力资源项目。恰如项目经理香农·马洪所说：“秘密在于真正把控一切的是工程师而不是人力运营部。”谷歌人为彼此创造出这种项目。

与此类似的是还有一些志愿者导师，他们较少关注个人问题，更多的是助力全公司的领导力和管理问题。贝姬·科顿是我们第一位官方职业生涯导师，任何与职业生涯相关的问题都可以去咨询她。没有选拔过程，也没有培训，她自己决定要做这件事情。开始时，她在一封电子邮件中宣布她将安排办公时间接待任何需要职业建议的人。随着时间的推移，需求逐步增加，其他一些志愿者自愿加入了贝姬这个职业生涯导师的队伍。在2013年，有1000多名谷歌人与他们这个团队做过咨询会谈。

今天我们有领导力导师（部分源自我们的最佳经理奖获得者）、销售导师（提供销售建议，这样一来，在意大利从事汽车销售的谷歌人就能得到在日本工作的同事提供的意见）、孕期和初为人父母导师，当然还有正念导师。请谷歌人互相辅导不仅能够省钱（有人告诉我说从外面请导师要每小时300美元，甚至更贵），还能创造更加亲密的团体。正如贝姬所说：“很多事情都能实现自动化，但是人际关系不行。”贝姬到现在每年仍然辅导150个人，还说经常有人在走廊里拦住她：“如果不是因为你，我现在就不会在谷歌了，贝姬。”

起步就如美国长篇连载漫画《花生漫画》（Peanuts）中露西·范佩特挂出“手术中”的牌子一样简单。多年来，贝姬与多家《财富》500强科技企业合作，帮助它们建立起自己的导师项目。财务软件公司财捷集团（Intuit）的人力资源专家萨姆·海德尔和产品经理凯伦·麦克丹尼尔就参与了这种合作。萨姆回忆说：“我们在谷歌组织的一次职业发展峰会上了解到谷歌的职业导师项目，觉得这可能是解决挑战（在公司全球业务范围内提供一对一职业建议）的一种简单易行的方式。我们在几个小团队中做了试行，检验这种方法的可行性，然后在我们的财务部门已有的项目基础上做了基层推广。之后的几个月，这个项目在公司里流行起来，传遍了全球的分公司。”

如果你想解锁所在组织巨大的教与学潜能，就需要创造合适的环境。各个组织对员工发展的要求似乎总不会满足，谷歌也不例外。在我们发展团队的一次全球会议上，我们的一位销售培训师问能否得到更多的资源。我告诉她：

你们不能。你所能做的事情往往要超出你真正给予的，因为你所做的事情是帮助他人学习，帮助他们变得更好。你会一直想要做更多，因为你是一个体贴、尽责的人。因此你总会因自己不能贡献更多而略感沮丧。更糟的是，谷歌人总是希望你能给予更多。比这还糟糕的是，随着我们的发展壮大，你将要停止做一些你和结伴的谷歌人都喜欢的事情，因为还有其他更重要的事情需要你去做。你是一种宝贵资源。我们的挑战在于共同理清如何帮助谷歌人学会自学。

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