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第八章 谷歌如何管理团队的两端（第2页）

我要承认，我们没有一个可靠的绝对尺度去衡量每一项工作的绩效，而且我们不会强求某一种考评结果分布，因为不同团队的表现处于不同的水平。让一个团队中全是明星员工的管理者评出哪个人表现糟糕简直就是疯了。因此这是一个人力管理过程，而不是一个计算问题。管理者和人力管理团队关注的是员工个体。在现实中，底端确实会包括一些“需要改进”的员工，但同时我们还会捕捉到“低空飞过的人”，也就是那些绩效表现长期处于底端附近的一群人。因为我们是在整个公司的范围内跟踪5%的人，因此有些团队中没有一个人落在这个范围内，而有些团队则会多于5%。我们有些犹豫到底要不要像其他公司一样解雇这些人。如果这样做就意味着我们每年要解雇20%的员工（每个季度5%），同时也意味着我们的招聘方式不是很有效。如果我们能够成功挑选聘用那些远非“木头脑袋”的人——聪明、适应性强、尽职尽责的谷歌人，我们就不需要再做这些定期的筛选工作了。

因此我们没有采用传统的方式将“绩效糟糕”等同于“死亡之吻”，而是决定采用一种不同的方式：我们的目标在于告诉底端5%的每一位员工，他们处于这样一个群体。这种对话不会是幽默风趣的，但是我们向这些员工传递出的信息使这项工作简单了一些：“你在整个谷歌处于底端的5%，我知道这样的感觉不好。我之所以告诉你这一点，是因为我想帮助你成长，想要你变得更好。”

换言之，这不是一次“要么好好干，要么走人”的谈话，而是一次感性的谈话，目的是帮助一个人发展。有一位同事曾经将其形容为“富有同情心的实用主义”。绩效表现糟糕极少是因为某人的能力不足或品性不佳，更多的是由于技能缺陷（或许可以改进，或许不能）或意愿不足（员工没有做工作的动力）。在后一种情况下，可能是由于个人问题，也可能预示着团队中出现了某个更大的问题需要修正。

事实上，我们在招聘时不强调与工作相关的知识使这个问题变得更加严重，因为我们愿意聘用那些或许不懂如何做某份工作的人。我们相信他们几乎所有人都能弄懂如何工作，而在摸索的过程中，相比那些“曾经历过、做过”的人，没有做过的人更可能发现某种新的解决方法。

如果他们未能弄清如何工作，我们首先会为他们提供一系列的培训和辅导，帮助他们构建工作能力。要注意，相比招聘员工，然后尝试培养他们成为明星员工的惯常方式，我们的方法有很大的不同。此时我们进行的干预仅仅是针对小部分陷入困境的员工，而不是针对每个人。如果还没有效果，我们会帮助这个人在谷歌内部找到另外一个岗位。通常，调岗之后这个人的绩效能够提升到平均水平。这听起来或许不算什么，但是反过来想想：100个人的团队中，吉姆是表现最差的5个人之一，经过这次干预之后，吉姆的绩效表现进入了前50位。虽然不是明星员工，但是吉姆现在的贡献比其他49名员工都要多，而此前他只比三四个人更好。如果所有表现最差的人都能有这样的进步，你们的公司会成为什么样？如果就连底端的49人也比对手公司更好呢？

余下的一些员工，有的选择主动离职，有的就只能被解雇了。听起来很残酷，但是最后他们通常会更开心一些，因为我们表现出对他们状况的理解，并与他们一道投入了改进过程，而且我们给他们时间寻找一家能够发挥专长的公司。我曾经解雇过手下一名员工，他在离职时对我说：“我永远也做不来你的工作。”我说：“你可以，只不过要在另外一个需求不同的地方。”三年之后，他给我打电话，说他升任一家《财富》500强企业的首席人力资源官，事业蒸蒸日上。他说那里的节奏比谷歌稍慢一些，但恰好适合他，而且恰恰因为他有条不紊、缜密细致的做事风格，现在已经成为首席执行官信任的顾问。

在分布底端投入时间精力的这个循环，意味着你们的团队能够提升很多，员工或是得到大幅的提升，或是离职去别的地方寻找成功。

非常具有启发性的是，就连人称“中子弹杰克”的韦尔奇——因为在他任通用电气首席执行官的大部分时间里，裁员和解雇员工非常盛行——在职业生涯后期的政策也变得更加柔和。2006年，他详尽阐释了分类员工的“评级与封杀”（rank-and-yank）方法：

差异化考评的“封杀”部分要求底端的10%立刻被解雇，但实际上这样的情况很少。通常，当一个人长期处于底端10%的时候，管理者就会开启劝退谈话。当然，偶尔会有一些表现不好的员工不愿意走。但是面对公司对他们不佳的评定这一冰冷的现实，多数人都会主动离开，而且通常都能找到另外一家更适合其施展技能、更认可其能力的公司。注释标题JackandSuzyWelch，“TheCasefor20-70-10，”BloombergBusinessweek，October1，2006，http:.businessweek.stories2006-10-01the-case-for-20-70-10.

然后他又辩称，对员工直接一些实际上是仁慈的表现。

有些公司的管理者以仁慈之名，允许员工特别是表现不佳的员工埋头苦干数年。之后公司经营状况出现了问题。已届中年且表现糟糕的员工通常是最先被裁掉的。管理者把他们一个一个地叫去谈话，谈话过程通常是这样的：

“乔，恐怕你得离开公司了。”

“什么！为什么是我？”

“嗯……你的表现一直都不是很好。”

“我已经在这里工作20年了，为什么你从来没告诉过我？”

到底为什么呢？这些员工在早些年或许还能找到一份有未来的工作。但是现在已经45岁或50岁了，他只能进入一个比以往竞争更加激烈的人才市场。这样做是非常残酷的。注释标题出处同上。

我要强调一点，谷歌识别底端5%的员工并非员工大排名，也不是要按照固定的分布将员工的绩效表现分类。那种考评方式下，员工为了不落在底端会激烈竞争，最终搅乱了公司文化。库尔特·艾肯沃尔德在2012年曾为《名利场》写过一篇强烈控诉员工大排名的文章，其中说道：

我采访过的每一位现在和过去的微软员工——每一位——都认为员工大排名是微软内部最具破坏性的政策。在这种政策下，无数的员工被迫离职……“如果你的团队中有10个人，你开始工作的第一天就了解到，不管每一位员工多么优秀，都将有2个人获得好评，7个人获得中评，另外一个人获得差评。”一位微软前软件开发工程师说，“这使员工的注意力都放在内部竞争上，而不是与其他公司竞争”。

几乎整整一年之后，2013年11月，微软的人力资源主管丽莎·布鲁梅尔给员工发了一封电子邮件，宣布不仅要取消员工大排名，还要彻底废止全部考评体系。

正如我在第二章中所写的，如果你相信员工本质都是好的，认为他们值得信任，那就必须对他们坦诚相待，保持透明度，这就包括让他们知道自己的绩效拖了公司后腿。但是在一家使命导向性、有目标的公司，处理人力问题时要有敏感性。多数表现不佳的员工能够认识自己的表现，想要变得更好，所以给他们改进的机会非常重要。

将最优秀的人放到显微镜下观察

与此同时，顶端那些表现最优秀的员工在公司的经历与平均水平或中等水平的员工大有不同。我们的数据显示，这些员工更容易完成工作，感觉自身更有价值，认为他们的工作更有意义，离职率也是绩效表现最差员工的15。为什么会这样？因为顶端员工生活在高产出、良好的反馈意见、更高的产出和更好的反馈意见这样一个良性循环中。他们每天都沐浴在爱的环境中，给他安排的额外工作也使他更加开心。

更重要的是要从最优秀的员工身上学习。每一家公司都将未来的成功寄托在最优秀的员工身上，但是大多数公司没有仔细研究这些员工，这就错过了一个很好的机会。正如格罗伊斯堡的实验所阐释的，优秀员工的表现很大程度上取决于环境因素。标杆和最佳实践告诉你的是在别处有效的方法，但是在你所处的环境中不一定有效。

相反，精确理解在你们所处的特定环境下最优秀员工能够成功的原因，则是格罗伊斯堡实验的延伸。如果成功依赖特定的地缘性条件，那么最有效的方法就是研究高绩效表现和地缘性条件之间的相互作用。

你或许已经想到，我们对谷歌内部最优秀的员工做了非常细致的研究。2008年，詹妮弗·科索斯基和布莱恩·威尔斯共同创办了人力与创新实验室（PiLab）——我们内部的研究团队和智囊，该实验室获得授权研究如何提升员工的工作体验。PiLab的很多科学家有心理学、社会学、组织行为学或经济学的博士学位，而且有一些已经走上了领导岗位，这使他们能够将研究成果用于解决微妙的组织问题和挑战。尼尔·帕特尔和米歇尔·多诺万就是其中的典型：米歇尔在谷歌绩效管理的调整方面起到了很大的作用，尼尔则是我们先进技术和项目实验室的负责人。他们的初步研究议程可以帮助你了解从内部最优秀的员工身上能够学到什么。

●氧气项目的启动最初只是为了证明管理者的存在没有太大意义，最后却证明优秀的管理者很重要。

●天才年轻人项目（ProjectGiftedYoungsters）的目标是解释长期持续保持高绩效表现的人与其他人有何不同。他们将最优秀的4%与其余96%进行了对比，而后深入研究了顶端的0.5%和余下的99.5%。

●蜜瓜企业项目（TheHoneydewEnterprise，源自《大青蛙布偶秀》中无畏的创新者蜜瓜教授的名字）力图理解对软件工程师的创新行为和实践产生最大促进或抑制作用的因素。

●米尔格拉姆项目（ProjectMilgram）旨在探索最有效的方式，发掘谷歌内部知识社交网络。（这个项目以研究服从性的心理学教授斯坦利·米尔格拉姆命名。正如詹妮弗·科索斯基对我说过的：“他进行了最初的小世界实验，在实验中随机选出一些住在奥马哈或威奇塔的人，请他们通过一连串电子邮件联系到波士顿的一个特定的人。电子邮件串平均的‘中继段’为5.5，由此引出著名的六度分隔理论。”）

氧气项目对谷歌产生了极为深远的影响。项目的名称源自米歇尔曾经问过我的一个问题：“如果谷歌的每个人都能有一位了不起的经理会怎样？不只是一个不错的或好的经理，而是那种真正理解他们，使他们每天上班都感到兴奋的经理。那时谷歌会是怎样的？”尼尔习惯用元素周期表的元素命名项目，因此米歇尔提议用“氧气项目”这一名称，因为“有一名好经理至关重要，就像呼吸一般。如果我们能使经理变得更好，就好似带来一缕清新的空气”。

那么氧气项目到底期望达成什么目标呢？假设认为经理的水平对团队的绩效表现不会有任何影响，尼尔解释称：“我们知道我们的团队必须小心翼翼。谷歌对证据的要求标准很高，即便是在其他地方可能认为是不言自明的真理也需要证据，简单关联是不够的。因此我们决定反证——经理不重要。所幸，我们没能成功。”

谷歌的工程师认为经理并没有太多用处，并对此深信不疑。表面看来，这句话或许有些荒诞，但是你要理解工程师有多么恨管理。他们不喜欢经理，当然也不喜欢成为经理。

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