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第三章 谷歌的人才聘用原则（第2页）

谷歌招聘的两个巨大改变

在谷歌，我们将人力资金投入前置，这就意味着我们在人力上投入的大部分时间和金钱都用于吸引、评估和培养新聘用的员工了。我们在招聘上投入的资金占人力预算的比例是所有公司平均水平的两倍。如果我们前期选人的时候能做到更好，也就意味着聘用他们之后在这些人身上投入的精力会减少。聘用水平超过90%应聘者的员工，最糟的情况他们也能有平均水平的表现。这些员工几乎不可能成为公司里表现最差的。但是如果招聘平均水平的员工，不仅会耗费大量的培训资源，而且很可能他们的表现会低于平均水平而不是高于平均水平。

我们为什么要采用这种非常规的招聘方式，将人力资金投入前置呢？我们别无选择。

谷歌是由两个人在一间宿舍里创办的，公司身处竞争激烈的行业，用户只需动动手指点一下鼠标就可以抛弃我们，投奔我们的竞争者。公司刚起步时，我们就知道唯一的竞争之道就是打造全世界最精准、最快速的搜索产品，但是同时又知道我们永远也不可能请到足够的工程师来打造我们需要的一切：识别网络上一切信息并进行分类的网络爬虫，筛选有意义信息的算法，翻译80多种语言的工具，确保所有产品正常运行的测试，储存和提供所有这些数据的数据中心，还有其他数百种需要开发和支持的产品。阻碍我们发展的瓶颈一直都是寻找伟大人才的能力。

多年来，我们一直不具备扬基队所拥有的巨大优势：钱。和其他很多组织一样，在谷歌成立初期，任性地买来最优秀的人才并非可行的选项。1998年，谷歌还没有任何营业收入，薪酬连续数年都是行业最低水平。直到2010年，加入谷歌的大部分人仍然要接受大幅降薪，部分员工降薪比例高达50%甚至更高。说服他人降低薪水，加入这样一家刚起步的疯狂小公司并非易事。和其他很多人一样，我加入谷歌时也接受了降薪。至今我还记得当时通用电气的部门首席执行官在我工作的最后一天说过的话：“拉斯洛，这个谷歌听起来像是一家可爱的小公司。祝你好运，但是如果在那里工作不顺，就给我打电话，我会给你安排一份工作。”

谷歌在搜索业务上起步也比较晚，雅虎、Excite、搜信（Infoseek）、莱科思（Lycos）、远景公司（AltaVista）、美国在线（AOL）和微软都已经做得很大了。我们必须给应聘者留下深刻的印象，激励他们，让他们相信谷歌能带来一些特别的东西。但是，在我们能够说服应聘者加入谷歌之前，我们不得不想出一种新的聘用方式，确保我们的招聘结果优于其他公司。

想要筛选出非凡的员工，我们就应该彻底改变传统的招聘思维方式，在接下来的两章中我会详细介绍我们在谷歌的做法。好消息是，这个过程不需要花太多钱，但是在如何看待招聘的问题上，你需要做出两个巨大的改变。

慢工招人才

应聘者中只有10%（最多）会成为顶尖人才，因此你需要筛选很多应聘者，进行很多次面试。我说“最多”，是因为各个行业绝大多数的顶尖人才并没有在找工作，他们在现有的岗位上享受着成功。因此你在投简历的应聘者中招聘到顶尖人才的概率非常低。

但等待是值得的，恰如我们的研发高级副总裁艾伦·尤斯塔斯经常说的：“顶尖工程师的价值相当于普通工程师的300倍……我宁愿错过整整一批工程类毕业生，也不愿放掉一位出众的技术专家。”

杰夫·迪恩就是这样一位了不起的技术专家，他是谷歌建立初期的成员，是搜索算法背后的核心人物，他研究的算法实现了全球最快速、最精准的搜索。杰夫与几位同事携手，多次颠覆了我们的搜索方式。比如很早之前，杰夫、桑杰·格玛沃尔特和本·戈麦斯研究出将索引存入内存中而不是从磁盘中读取的方法。此举将效率提升了两倍。

杰夫的人缘也非常好，在同事中备受尊敬。我们有一个内部网站，谷歌人会在上面提交有关杰夫的“故事”：

●杰夫·迪恩的键盘没有Ctrl键，因为杰夫·迪恩总是控制一切。

●亚历山大·格雷厄姆·贝尔发明电话的时候，他看到有一个来自杰夫·迪恩的未接来电。

●有一次索引服务器坏了，杰夫·迪恩在两个小时的时间里手动回答用户的查询问题。Eval（评价）数据显示，查询质量提升5%。

●1998年，科学家在12月31日增加了一闰秒，给杰夫·迪恩时间解决所有人类所知的系统中的千年虫问题。

●有一次杰夫·迪恩向一位看热闹的人解释芝诺悖论，这位看热闹的人再也没有移动过。

●对于杰夫·迪恩来说，“NP”意味着“NoProblem”（没有问题）。注释标题我曾向密友格斯·马特玛尔请教“NP”的含义，他有数学、物理学和商学学位，还是精英辅导和考试准备公司“硅谷优势测试”的主管。我想如果有什么人能够解释NP的意义，那肯定非他莫属了。格斯告诉我：“NP课程包含所有的计算问题，比如相应决策问题可以在非确定性图灵机上利用多项式时间解决。”嗯……而后他帮我翻译了一下：“如果你不是一位计算机科学家，就只需要知道‘NP问题’代表‘非常非常难解决的问题’。”

●如果全球核战争一触即发，他们不会让超级计算机WOPR（战争行动计划响应）之间互相对抗，而会让WOPR与杰夫对抗。

●牛顿曾说过：“如果说我比别人看得更远一些，那是因为杰夫·迪恩将站在我的肩膀上。”

像杰夫这样对我们非常重要的人不止一个。萨拉尔·卡曼加远见卓识，创造出搜索条目的竞价形式。他与工程师埃里克·维奇默契合作，建立起谷歌的第一套广告系统。比如在出版领域，杂志会列出每一百万读者阅读的收费标价。萨拉尔没有进行预先收费，而是希望依据用户搜索的每一个单词或短语进行竞价。谷歌不会独断专权决定广告的展示顺序；相反，由希望登出广告的公司竞标，决定他们希望在广告列表中的排位，价格从每个单词不足1美分到超过10美元不等。这些有洞察力的想法为我们的股东创造了数十亿美元的价值，为登广告的公司带来了数千亿美元的新商机，而且用户也更加高兴，因为现在他们能够从整个网络中准确地找到需要的信息。

其他一些非凡的谷歌人中还包括黛安娜·唐——为数不多的几个获得谷歌研究员（GoogleFellow）荣誉的工程师之一，该荣誉仅颁给那些有巨大技术贡献的人。多年来，她带领团队努力拼搏，确保了广告质量持续提升，最近她又接手了GoogleX的一个保密项目。哈尔·瓦里安博士写过微观经济学的书，领导着我们的经济学团队。我们金融团队的伦敦分部成员夏洛特·莫尼克是一位奥运赛艇运动员，也是6位谷歌奥林匹克运动员之一。温顿·瑟夫是我们的互联网传道者，因其对互联网的开创性贡献被人们称作“互联网之父之一”。光学鼠标的发明者迪克·里昂，Excite的创始人乔·克劳斯和联合创始人格雷厄姆·斯宾塞，Ushahidi（非营利性危机预警平台，民众和目击者可以报道发生在非洲的暴力事件）软件发明人奥瑞·奥科罗，谷歌浏览器Chrome负责人桑达尔·皮查伊和莱纳斯·厄普森，以及社交新闻网站Digg的创始人凯文·罗斯，他们与数万名其他非凡的员工携手努力，并肩工作。

只聘用比你更优秀的人

你如何能够判断自己到底有没有找到一名非凡的人才？我所遵循的首要原则，也是你在招聘时需要做出的第二个改变——只聘用比你更优秀的人。

我所聘用的人都在某些方面比我更优秀。比如，人才分析和薪资副总裁普拉萨德·塞迪在问题分析方面就更富有洞察力。我们的人才发展副总裁凯瑞·梅思维更加缜密周全，或许是因为他的情商要比我高很多。领导公司多样化和青年教育项目的南希·李勇敢无畏、目标清晰，令我羡慕不已。我们的员工安置和服务副总裁苏尼尔·钱德拉的行动纪律性和洞察力非常强，似乎总能为用户找到更快、更经济、更好的问题解决方案。未来这些人都可能接手我的工作。我每周都从他们身上学有所得。为了聘用他们，我也等待了很长时间。凯瑞连续4年都拒绝了我的邀请，最后才同意加入谷歌。找到这些非凡的人才需要更长的时间，但是这样的等待是值得的。

除了愿意等待更长时间，等待某个比你更优秀的人出现，你还需要说服管理者放弃招聘的权力。我应该预先说明，谷歌新聘用的管理者非常讨厌这种做法。管理者希望挑选自己的团队成员，但是，即便心怀最大诚意的管理者，在旷日持久的搜寻过程中也会在选人标准上做出妥协。比如，多数公司在招聘的第一天，在行政助理岗位的能力要求上都会设置非常高的标准，但是90天之后，只要应聘者愿意接听电话，不管人怎么样，管理者都会接受。更糟糕的是，管理者个人可能会存在偏见：他们希望聘用一位朋友或是招聘一名实习生，卖个人情给某位高管或大客户。最后，让管理者决定聘用事宜，会使他们在团队人员组成方面掌握过大的权力。（我将在后续章节中讨论谷歌要最小化管理者权力的原因。）

6个月左右之后，我们的新管理者会发现，聘用的人员水平比他们以往在其他地方见过的都要好，他们周围全是卓越的人才，而且这些人才也经过同样严酷的选拔才进入团队。我不能说他们不喜欢做聘用决定，但是他们赞赏这种放弃招聘权力的做法。

这种严酷的招聘选拔过程也让我们意识到一个问题，即最优秀的人才并不总像我们预料的那样都来自最好的学校。当谷歌规模尚小，每年只招聘几百人的时候，严格把控出身背景还相对简单高效：我们只聘用斯坦福大学、哈佛大学、麻省理工学院及同类学校的毕业生，只在最受推崇的企业工作过的员工中选人。随着公司规模的壮大，每年需要数千名新员工，我们发现很多最优秀的人才并不在这些学校里读书。或许你并不会感到惊奇，但是坦白地讲，在谷歌成立初期，我们在招聘时更推崇精英主义。直到今天，我们仍凭借最好的本能去处理人力资源问题——我们的本能或许也如所有人一样有缺陷，但我们不会靠数据去分析。

因此，我们开始寻找一些表现出韧性和善于克服困难的应聘者。现在我们更愿意聘用一位聪明、努力、从某州立大学毕业的尖子生，而不愿意聘用常春藤盟校中那些中等甚至中等偏上的毕业生。我们对大学教育背景的重视远不及对你所取得成就的重视。有些职位，你没有上过大学都没关系，重要的是你为公司带来了什么以及你如何展现出卓越的能力。从某种意义上讲，我们的招聘工作本应如此，因为我们公司的创始人中就有一位没有完成大学学业。尽管我们在全美300多家学校和全球很多学校中招聘计算机科学家，但是我们有一些最优秀的员工从未涉足大学校园。

不过，在此如果不提醒一句，就难免有些疏忽了。2001年安然公司倒闭后，马尔科姆·格拉德威尔为《纽约客》写了一篇题为《人才的谬见：聪明人是否被高估了？》的文章，批判安然和麦肯锡对“聪明人”的痴迷：“麦肯锡的全面衰败及其追随者安然的崩塌原因在于，他们认为组织的智慧仅仅是员工智力的一种简单体现。他们相信明星员工，因为他们不相信体系。”

这些话与我在麦肯锡的经历有些出入。麦肯锡有完善的内部人员发展体系，也建议客户建立同样的体系。我也赞同盲目地聘用头脑聪明的人，给他们无限的自由做事，难免会造成公司突然和灾难性的败落。我们当然都希望聘用最优秀的人才，但“最优秀”不是只靠智力或专业能力等单一方面的属性定义的。

恰如我将在第八章中介绍的内容一样，在某一环境下的明星员工换到新环境中就不一定能成为明星。因此，确保某人在你们的环境中能够大展身手就会变得至关重要。在第五章，我将介绍我们在谷歌是如何通过广泛分析应聘者多方面的属性实现上述目标的，比如最重要的谦逊和责任心。其他一些属性在我们的招聘过程中也非常重要，促使本·戈麦斯和克利什纳·伯哈拉特——他们参与和发明了谷歌在搜索方面前三个专利中的两个——发现：“这真是一个值得关注的现象：面试比你更优秀的人，然后拒绝他们。”

从《人才的谬见》一文中得到的教训不是“不要聘用聪明人”，而是“不要只聘用聪明人”，这才是至理名言。出色的招聘工作不仅在于聘请到名气很大的人、顶尖的销售人员或最聪明的工程师，还在于搜寻到在你所处组织的环境下能够成功的最优人才，以及能使周围每个人都更加成功的人才。

招聘是一家公司最重要的人力资源工作，而我们绝大多数人并非如自己所想一般擅长这份工作。调整你们公司的人力资源工作重心，聚焦招聘工作，此举几乎比任何培训项目带来的回报都要高。

谷歌工作法则

●资源有限的情况下，将人力资源费用首先投入到招聘上。

●慢慢来，聘用最优秀的人才。而且只聘用在某些特定方面比你更优秀的人。不要让管理者独自做团队人员聘用决策。

爱德华多·萨拉斯、坦南鲍姆、科特·克雷格和金伯利·史密斯-延奇在2012年的最新研究给了我们一些希望。他们认为培训的效果可以大幅提升，但是需要特定的环境，包括能够给予支持的环境，对培训中所学技能正式和非正式的强化，工作自主性，对质量的组织认同感，员工可以灵活地在工作中尝试新学习的行为。简而言之，恰恰是我们在本书中探讨打造的一类环境。

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