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第二章 谷歌文化塑造谷歌战略（第3页）

信息透明的价值在桥水联合基金被看作重中之重，是公司员工人生观和实践的根基。而且保持透明度在这里确实行之有效。他们良好的诚信记录、浓厚的公司文化和数十年来超乎市场的表现让人很难辩驳。

此外，桥水联合基金的透明度比谷歌更高，这在一定程度上是由于我们强烈地感觉到隐私是个人应有的权利。比如，用户信息在谷歌就得到了严密的保护。即使是出于法律原因执法机关要求提供用户信息时——我们还会力争确认法令到底正当与否——我们也会发布透明度报告（.google.transparencyreoprt），将我们可以公开的此类事件都公之于众。而当我们犯了错误时，我们会立刻采取措施修正这些错误，并避免同类错误在未来继续出现。比如2010年时，某一辆街景车在行进中无意间从某一未加密无线网络中搜集到一些工资数据。

我们确实也探索出一些途径来解决桥水联合基金积极处理的一些问题。比如我们解决“背后中伤”问题的方法是，如果你写了一封说别人坏话的电子邮件，当邮件转发给对方时也不要惊奇。我记得我第一次在电子邮件中抱怨某个人的时候，我的经理立刻将邮件转发给那个人，迫使我迅速解决了与那个人之间的问题。这个过程给我上了深刻的一课，使我认识到与同事直接交流的重要性。

这样说来，透明度和默认开放都有不同的程度区分。多数组织在这些方面没有任何风险，因此他们并不会损失什么，反而会获得很多。总而言之，如果你们的组织说“员工是我们最重要的资本”（多数组织都会这么说），而且真心这样认为，那么你就必须默认开放，否则你就是在欺骗员工、欺骗自己。你嘴里说着员工很重要，却没有善待他们。公开信息可以向员工证明你相信他们是可信的，相信他们的判断力。把当前发生事情（以及情况如何和发生的原因）的来龙去脉更多地讲给他们听，这样可以使他们更高效地完成工作，做出在自上而下管理模式下难以想象的贡献。

谷歌文化的第三块基石：真正的话语权

这是谷歌文化的第三块基石。发声的权利意味着给员工真正的话语权，决定公司如何运营。你需要决定是否相信员工，是否欢迎他们发表意见。对很多组织而言，这样做令人恐惧，但是只有这样才能秉持公司的价值观。

我们很多人力资源政策都是由员工发起的。比如，在美国的税法制度下，同性伴侣必须要为同性恋伙伴获得的健康福利缴纳所得税，而异性已婚伴侣则不需要支付这种税。有一位谷歌人给我们的福利副总裁伊冯·阿格耶写了一封电子邮件，解释这种做法是不公平的。伊冯回信说：“你说得对。”她立刻采取了一项政策，给同性恋伴侣额外支付一笔钱，补贴额外的所得税。谷歌是第一家采取这种政策的大型公司，也是第一家在全球采取这种政策的公司。

除了能够彰显公司的价值观，给员工发声的权利还有很多其他益处。地处奥斯汀的得克萨斯大学的伊森·贝尔雷斯发现，“长久以来，给员工表达观点的机会一直都是做出高水平决策和组织高效性的关键推动因素。关于发声权利的研究显示，员工毫无保留地表达观点，对于决策的水平、团队和组织的表现都有积极的影响”。

2009年，在我们的一次年度调查中，谷歌人说现在做成事情越来越难了。他们说得没错。我们的规模翻了一番，员工数量从2006年底的10674人上升到2008年底的20222人，营业收入从106亿美元提高到218亿美元。我们的首席财务官帕特里克·皮切特没有要求采用自上而下的公司机制，而是将权力放到谷歌人手里。他推出了“官僚主义克星”（BureaucracyBusters）的活动，现在这一活动已经发展成为一个年度项目。谷歌人在活动中可以说出最令自己沮丧的方面，并协助改变现状。第一次开展这项活动时，谷歌人提交了570个想法，投票次数超过55000次。多数令谷歌人沮丧的事情都是一些能够立刻解决的小问题：日程表无法添加分组，因此大型会议的组织非常繁杂；预算批准限额很低，非常恼人，转账很小的金额都需要经理签字；节约时间的工具很难找到（真讽刺）。我们把谷歌人提出的解决意见落到了实处，他们开心极了，而实际上我们的工作也更容易开展了。

与此相反，我回忆起过去与全美排名前十的一家公司人力资源主管的一次探讨。“我们的首席执行官希望公司能够更有创新性，”她说，“他让我给你打个电话，因为谷歌的创新文化广为人知。他有一个想法是建起一间‘创造房间’，屋子里布置桌上足球机、豆袋坐垫、熔岩灯，还要放很多零食，这样员工就能有很多疯狂的点子。你觉得这样做怎么样？你们在谷歌是怎么做的？”

我给她简要讲了讲谷歌文化是如何运作的，还提议或许她的首席执行官可以尝试录下管理层会议，与员工分享，这样他们就能了解公司的运营情况，明白哪些是领导者看重的事情。这只不过是我脑中浮现出的一个疯狂想法，但是我真的认为这样或许是与员工分享决策过程的一种有效方式。我当时还不知道桥水联合基金在这条路上已经走得很远了——他们录下了所有的会议。“不，”她回应道，“我们不会这么做的。”那么让一位低级别的员工参加领导层会议，做会议记录员，之后他可以将在会上了解到的信息传递给整个公司，这样做怎么样？（我们以前的产品高级副总裁乔纳森·罗森伯格是这种做法的先驱。）“不，我们不能与低级别的员工分享这些信息。”

“嗯……好吧。要不这样，当你们的首席执行官给员工开会的时候，鼓励员工问一些员工害怕去问的、尖锐的、难处理的问题，如何？”“哦，不行，他肯定不会答应的。想象一下这样他会收到多少离奇古怪的电子邮件。”另一种方式是设置意见箱——她觉得或许可行——而后每个季度让员工自行选举出来的一组员工决定施行哪些建议，或许还可以给他们一些预算来完成这些事情。“哦，不行，这样做不可行，谁知道他们会做些什么呢？”

这家在其他方面都可圈可点的公司不敢给员工哪怕一点点直抒胸臆或与首席执行官面对面对话的机会。那么，我只能祝她好运，希望那些豆袋坐垫和熔岩灯能管用。

公司这三种文化基石——有意义的使命、信息透明和真正的话语权——是我们讨论谷歌在中国运营时优先考虑的。由于中国的法律和政策要求比较复杂，2006年我们推出了.google.cn，希望做一些新的尝试。鉴于我们的网站是在中国开放，我们就要遵从当地法律。必须过滤掉一些信息的时候，其他搜索引擎只是简单地删除这部分结果，而我们会在屏幕下方另加一行字：“根据当地法律法规和政策，部分结果未予显示”。有时信息的缺失本身也是一种信息。

我们希望自己的举动可以鼓励其他公司提供类似的通告。但事实上，在我们提示用户搜索结果是否经过过滤的同时，我们注意到有时网速会变慢。

尽管如此，我们还是继续在中国发展。

但随着服务器遭受的限制越来越多，我们内部就如何做才是正确的展开了激烈的争论。埃里克每周都组织管理层召开会议，会议时长大约两个小时，而在这些会议中，我们经常至少花30分钟的时间讨论中国的业务。

公司内部上下都在进行着辩论。这些辩论在产品评审会上进行，在TGIF全体员工会议上进行，同时通过数千人参与的长邮件辩论展开，在我们的大厅和餐厅里也都随处可见。

一方面，如果我们认为公司的使命需要严肃对待，如果我们坚信透明的意义，如果我们的公司在文化和准则上有所妥协，我们可不可以坚持我们的原则，放弃中国市场？

另一方面，中国社会的变化需要时间，我们是不是应该考虑不以一年来计算，而是以10年为基数来谋划改变？如果我们不去解决这个问题，谁又会去解决呢？一些正确的方法尽管作用有限，但是总比什么都不知道要好。

2010年，经过数千个小时的讨论，听取了全球员工的意见后，我们决定停止在中国设立的网站.google.cn的搜索功能。

但是我们不想放弃中国的用户。访问我们Google.cn页面的用户会看到一条消息，推荐他们访问我们在中国香港设立的主页.google.hk。这让我们既忠实于公司文化，又不放弃中国市场。中国内地用户在使用设在香港的主页时也经常登录缓慢，但这样至少可以为用户保留一个当地的中文谷歌网站。自此以后，谷歌在中国的搜索份额萎缩了，但这样做是不错的选择。

公司文化的正向传播

令我出乎意料的是，“文化可以把战略当早餐一样吃掉”这句话竟然非常恰当。我真正意识到这一点是在来到谷歌三年之后，当时《思考季刊》（ThinkQuarterly）请我就谷歌文化写一篇文章。我回想起我们领导层进行过的各种辩论，发现我们就像对待中国业务问题时一样，所做的决定都不是基于经济考虑，而是基于如何才能践行公司的价值观。我们屡次依靠谷歌文化的三大基石——有意义的使命、信息透明和真正的话语权——稳住态势，解决困难和分歧。我们围绕着三大基石进行争论，并最终归纳出清晰的战略：我们的文化塑造了我们的战略，而不是战略塑造了文化。

我又花了几年的时间搜寻这句话的来源。我了解到有人杜撰称，这句话出自极具影响力的管理学大师彼得·德鲁克。2006年，福特公司总裁马克·菲尔兹将这句话悬挂在福特汽车公司战略室的墙上，用以提醒浓厚的文化对成功的重要意义。

如果你沿着此路前行，将会遇到诸多坎坷。文化不是一成不变的。比如谷歌人就曾说过：“谷歌的文化一直在变化，现在已经不是我刚加入公司时的样子了。”“我还记得公司只有数百人的时候，和现在比完全就是不同的公司。现在的我们就好像其他大型企业一样。”“我们这里已经不再是快乐的地方了。”

上面引用的几句话都是谷歌人在慨叹公司迷失了方向。

引用的第一句话是2000年（不过几百名员工）说的，第二句是2006年（6000名员工）说的，最后一句是2012年（5万名员工——具有讽刺意味的是，那一年谷歌人最常用来描述谷歌文化的词就是“快乐”）说的。事实上，谷歌历史上的每一个时刻都会有人感觉公司的文化在衰退。几乎所有谷歌人都向往着在谷歌青春年少时自己度过的“青葱”岁月……他们通常将其定义为最初进入谷歌的几个月。这既反映了在谷歌工作的头几个月是多么激励人心，同时也反映出谷歌持续发展的速度之快。

我们近乎偏执地担忧丢掉公司文化，而且对当前的公司文化一直有一种如鲠在喉的不满。这是一种好的迹象！如履薄冰，担忧公司文化会丧失，能促使人们警惕威胁公司文化的事情。如果员工不再担忧，反而更会引起我的关注。

要摆脱这种担忧有一种方法是开诚布公地探讨，疏导沮丧情绪，引导员工努力巩固公司文化。在谷歌，我们有一个秘密武器：史黛西·莎莉文。史黛西1999年开始受雇于谷歌，成为第一任人力资源主管。史黛西是一名一流的网球手，毕业于加州大学伯克利分校，曾在多家科技公司供职，经验丰富；她聪明，有创造力，直率，很能鼓舞士气，也极具魅力。简而言之，她属于谷歌喜欢雇用的那类人，因此由她来协助打造谷歌的招聘目标也就合情合理了。现在史黛西任谷歌的首席文化官，是第一位享有这个头衔的人，职责是确保谷歌的文化能保持本真。她解释说：“从公司成立的第一天起，我们就在担忧公司文化，感觉公司的文化一直在变化。所以我们要持续战斗，保持核心文化繁荣。”

史黛西建立起一个名为“文化俱乐部”（CultureClubs）的全球网络，在我们全球70多处分支办公室中，每一处都有当地志愿者团队负责维护谷歌的文化。他们的预算很有限（通常每年只有1000美元或2000美元），而他们的职责是推动当地办公室的文化建设，保持与谷歌的联系，鼓励愉快而真诚的讨论。文化俱乐部中并不任命领导者。你只要表现得像个领导者，就算是领导者：负责当地办公室的活动，多表达自己的意见，更重要的是，在他人想知道怎样才算“很谷歌”的时候会询问你的意见。

最后，史黛西就会找到你，请你来承担这个角色。

我在前文中提过，要建立成功的企业有很多方法，低自由度和高自由度模型下的公司都有成功的案例。谷歌明显属于后者。一旦你选择要像一位创始人一样思考和行动，你的下一个决定就应该是打造哪种类型的文化，你对员工怀着怎样的信念，你有没有勇气如你心中所怀信念一般对待员工。以我个人的经历和专业经验，如果你能给员工自由，他们就会为你创造惊喜。他们有时也会令你失望，但是我们也都知道人无完人。这并非宣扬自由的檄文，只不过是权衡利弊后的选择。

找出一个能够激发兴趣的使命，做到信息透明，给员工话语权，这些做法在某种意义上来说是很符合实用主义的。全球有才能、具有流动性、目标明确的专业人士和企业家需要这种环境。未来的数十年里，地球上最具天赋、工作最努力的一些人都会涌向允许他们做有意义的工作、帮助塑造组织命运的地方。同时这又是一个道德问题，恰如那句至简格言：己所欲，施于人。

谷歌工作法则

●将工作看作一种命运的召唤，而且工作要有富于意义的使命。

●给人以稍多于你舒适区的信任、自由和自主权。如果你没有感到紧张，那是因为你给的还不够。

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