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第二章 少即是多 减法策略（第4页）

第二步：删除其中的一种成分，最好是基础成分。对洗衣液来说，洗涤液无疑是最基础的。

第三步：想象这样做的结果。这样一来，洗衣液中只剩下香精和黏着液了。这达不到清洁衣物的目的。

第四步：明确这种产品的优势和市场定位。这初听起来很可笑，谁会需要没有清洁功能的洗衣液？

一名参与者回答了最后这个问题。他提醒大家别忘了一个事实，活性成分（洗涤液）会损伤衣物，导致掉色。如果这种活性成分被去掉的话，衣服的使用寿命会延长。所以说，新产品的受众应该是那些不以清洁为目的的用户，他们洗衣服仅仅是因为衣服被穿过几次，并非因为衣服脏了。他们需要的只不过是焕然一新的感觉。

技术专家们明白，他们有能力研发出一种不含或只含少量活性成分的产品。这种产品所需的黏着液也会相应减少。这极有可能行得通！

但他们面对的最大问题是，这样做是否合乎规范。行业标准规定，所有洗涤产品的活性成分含量必须达到最低标准才可上市。Vitco的总裁也参与了这次创新实验，他很快想出了对策：研发一种全新的产品。新产品就叫“衣物清新剂”。对那些觉得衣服只要穿过一次就得洗的挑剔人群而言，这款新产品既可以让他们的衣服焕然一新，又可以避免因频繁洗涤而造成的衣物磨损或掉色。由此，衣物清新剂诞生了。

就在同一年，消费品行业的大腕“联合利华”拿到了Vitco公司60%的控股权。不久，它调整了Vitco公司的发展重心，关闭了新产品的研发渠道。这次控股使联合利华收获了足够多的新品种，一时不需要再研发新品，所以衣物清新剂就被搁在了一边。

太可惜了！4年后，联合利华的最大竞争者宝洁公司在除臭剂系列产品中新增了一款同样的产品，名字也叫“衣物清新剂”。大范围的市场调查证明了这一决策的前瞻性，消费者有时的确需要让衣物焕发朝气，而不一定要彻底清洁。凭借这种前瞻性，宝洁公司依靠自己的力量实现了Vitco公司利用减法策略达成的目标：推出了一款不含清洁成分的洗涤剂。如今，这家公司每年从世界各地衣物清新剂的销售中的获利总额高达10亿美元。

Vitco公司利用减法策略轻而易举地找到了这个创意，而宝洁公司则开展了大规模的市场调查去了解消费者的需求。这也进一步坚定了我们的信念：本书所介绍的创新模式能促进商业成功。尽管市场调研报告会启发我们走向创新，但基于策略实现创新则会带来更精彩的效果。

迫于形势应用减法策略

有时，我们得迫于情势应用减法策略。但即便在这种情况下，我们也可以通过这个策略来开拓思维，发现更多的可能性。

2010年8月发生在智利的矿难让所有人都为之捏了一把冷汗。33名矿工被困在地下2300英尺深的塌陷的矿井内。这次意外的塌陷把平时的求生通道给封住了，或者说，求生通道被“减掉了”。所有的常规救援方式都未能奏效。眼看着被困人员生还的希望一点点减小，一支国际救援队伍决定立即实施二号方案。他们利用一个巧妙的逃生管道把处于生死边缘的被困矿工依次救出了险境。在经历了66天的漫长等待后，人们终于用欢呼声和庆贺声迎来了最后一名矿工的重返地面。

大部分人都不知道，这种救援方法半个多世纪以前就有了。它来源于减法策略，最早出现在20世纪50年代中期，迄今已在各种类型的救援行动中发挥了巨大的作用。

1955年5月，位于德国盖尔森基兴市的得不尔欣地区发生煤矿坍塌，三名矿工被困井下。尽管救援人员设法通过一个地洞给他们递进去食物和水，却没法把他们从中救出来。塌陷发生时，所有的矿井都被封死了，通道已经被“减掉了”。

当时现场有一个34岁的工程师，名叫埃伯哈德·奥。凭借独到的眼光，他成功解决了这个难题。其他救援者的关注焦点是重新打通通道，而奥则干脆把通道从他的思路中“减掉了”。他找到了一个不起眼的东西来充当替代物：地洞。奥用普通的金属板卷成了一个雪茄形状的逃生舱，直径仅有15.2英寸。它足够小，可以塞入输送食物和水的地洞；也足够大，能够勉强容纳一名矿工的身体。就这样，救援队成功地把三名德国矿工解救了出来。

“他们在得不尔欣煤矿的救援行动是一次杰作。”杰夫·扎博这样评价。他是一位有着40年矿难救援经验的资深人士，在位于俄亥俄州加的斯的矿业安全培训中心任教。“矿难救援有几百年的历史，但是利用地洞把被困人员轮流解救出来的想法却史无前例。”

正如我们曾多次提到的，有些办法事后看来很平常。但在当时，人们总是被所谓的“功能性固着”和“结构性固着”所蒙蔽。人类开采地球的历史已有几千年，开采的流程也在世代相传的同时不断完善，拥有了越来越安全、越来越新颖的开采工艺和建筑方法。这段源远流长的矿业发展史带来的弊端是，采矿专家们认为，提高效率和安全性的最佳经验已尽在掌握中。这种经验——常常是一种优势——往往限制了他们打破常规去思考的能力。

矿井的内部结构错综复杂，矿洞纵横交错。那里规划细致，工艺严谨，建筑技巧高超，是采矿人的骄傲。每个矿工的脑海中都牢牢刻画着井下的路线图。没有这个路线图，工作将无法进行。然而，这种思维地图会引发严重的“结构性固着”。在灾难发生时，救援方案的第一条总是要求救援人员利用矿井内的现有设施一次性将所有人员救出。所以，第一套方案都是要求先疏通被堵塞的通道，再寻找被困人员。这种做法的确合乎情理，因为采矿工程师、老板、安保专家们对矿洞内的结构了如指掌，他们曾经花了数年的时间来修建这里，在这里工作，利用现有的矿洞来充当救援通道无疑是把他们的同事拯救回地面的最快、最安全的手段。可惜，这套方案有时行不通。

1955年发生在得不尔欣煤矿的事故就是佐证。来自美国矿难援救协会的罗布·麦吉说，第一套方案失效时，救援队便开始考虑所有的可能性。这促使埃伯哈德·奥开始另辟蹊径。他强制自己扔掉“结构性固着”的有色眼镜，开始考虑在“框架内”寻找替代物。他把矿洞从思维中“减去”，取而代之的是地洞，这一想法拯救的不仅仅是三名矿工，还有未来的许许多多个陷入困境的生命。采矿行业已经将他的方法列入第二套救援计划。在1956年和1957年接踵而至的矿难中，人们正是利用奥发明的救生舱救出了被困人员。1963年，这种救生舱又挽救了11名矿工的生命，他们被困在190英尺深的矿井下长达两周。如今，奥发明的这类救生舱已被列入救援常备物资，随时准备投入世界各地的救援行动中。

在智利矿难中，让33名矿工死里逃生的那种救生舱是奥氏救生舱的升级版。来自智利海军的工程师们制造的这三个救生舱比最早的版本大一些，长8英尺，直径21英寸，上面还安装有麦克风、扬声器、氧气袋。没有奥最初的灵感，就没有这种功能强大的升级版救生舱。

埃伯哈德·奥于1996年去世，享年75岁。他在世时从未给自己发明的救生舱申请过专利，用他的话说：“关键是把矿工们救出来。”

用减法策略来重新设定问题

减法策略不一定非得在灾难来临的紧急关头才能派上用场。如果能系统地运用它重新明确你要解决的问题，出其不意的念头一样会从你脑海中跳出来。德鲁在一次高管人员培训课上第一次发现这一点。当他结束自己的讲话后，有7个人走到讲台前，他们说自己是南非标准银行的董事会成员，需要得到德鲁的帮助。以下是故事的整个经过。

“解聘所有人！”（德鲁的故事）

在这几位银行董事上前自我介绍时，我刚刚结束了一段关于系统性创新思维的讲话，其中强调了减法策略的作用。对于创新可以通过学习而实现这一观点，他们很感兴趣。尤其是对减法策略，他们很好奇。其中一位问我：“你觉得减法策略能帮我们解决问题吗？”

每次被问及这种问题时，我都会回答：“不知道，试试看吧。”这次也不例外。我们在大厅里找到一间空着的会议室，随意地坐了下来。董事们开始介绍他们的情况。

“我们打算通过并购其他银行来发展业务，”他们中的一个人告诉我，“在并购问题上，我们没有分歧；但是在并购的最佳方式上，我们还没有达成一致。一部分人希望并购南非的银行，而另一部分人则支持在北美或欧洲展开并购。我们怎样用您的创新策略来解决这个矛盾呢？”

我思忖了一会儿，以前还从未遇到过这种情况。我真的不知道，在涉及商业模式的调整时，减法策略是否能产生在产品或服务创新领域里所产生的同样威力。但是我依然乐于一试。

于是我进入了状态。“好的，让我们遵照减法策略的步骤，从第一步开始。首先，列出关键成分。对银行来说，什么是关键成分？”

董事们面面相觑。这个问题太简单了，他们不由得放松了下来。“员工。银行里有各种岗位的员工。”

“好的，那我们先把‘员工’写下来。”我拿起笔开始列清单。“还有呢？”

“资产。”有人说。“债务。”另一个人补充道。“银行有大楼、自动取款机，还有办公场所。我们管它们叫PPE，意思是地产、硬件、设备。”

“请继续。”

“有系统、客户。另外，我们还有品牌的声誉。”

我在白板上将这些一一记下。

?员工

?资产

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