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05 寻找并留住最优秀的人才（第3页）

当然，如果有人既不聪明，又做不完事情，你总归会发现的。但是，除非问题非常严重，很少有人愿意说同事的坏话。有很多人做事愿意投入时间，人又挺好，却不符合优秀员工的能力标准，被这些人耽误事儿的例子很常见。

远程工作能够加快人才优胜劣汰的速度，更快地把不合适的人请下车，让合适的人上来。

笔头功夫要过硬

Onwritingwell

想要做一个优秀的远程员工，笔头功夫一定要过硬。当绝大多数争论都要通过电子邮件和即时通信工具来解决的时候，你最好做足准备。因此，如果你是公司老板或管理者，最好从最初选人时就把好这一关。

也就是说，你得通过简历中的自荐信来判断。没错，简历上有可能把各种各样的优秀才能都列了出来，可是我们说实话吧——这种东西一般都是经过美化的，未必能准确地反映出此人是否适合你的公司。

真正重要的第一个“过滤器”就是自荐信，应聘者会在这篇文章中解释自己为什么适合这家公司。这一步不能偷懒，在招聘远程员工的时候，管理者应当“无情”地把写作能力差的应聘者筛掉。

要是知道如今的管理者在筛选简历方面有多么冷酷无情，绝大多数应聘者恐怕会吓一大跳。我们发布的一个职位收到了150份简历。你觉得第一遍粗选的时候我们会用多长时间？每份简历不到30秒，有时候还不到10秒。

当管理者必须在150份简历中挑出10~15份进行第二轮筛选的时候，他只能这么做。正是自荐信中体现出的写作水平决定了这封简历是弃还是留。

幸运的是，拥有良好的写作能力完全是有可能的。极少人生来就是写作高手，绝大多数杰出的作家都是不断练习、不断学习的。此外，你不需要成为海明威或马克·吐温。但你的确要认真对待这件事。

你需要多读，多读，再多读。仔细揣摩好作家是怎么写的。首先要关注的是清晰的表达，风格是其次的。如果你真心想成为一个好写手，可以从以下这几本书开始：

《写出好文章》（OnWritingWell），作者：威廉·津瑟（WilliamZinsser）

《风格的要素》（TheElementsofStyle），作者：威廉·斯特伦克（WilliamStrunk）、E·B·怀特（E.B.White）

《散文的修改》（RevisingProse），作者：理查德·拉纳姆（RichardLanham）

有没有不需要很强的写作能力也能做的远程岗位呢？肯定有。如果你的工作中没有大量的协作或讨论，你或许不需要无可挑剔的写作技巧。有些人精于独自鼓捣数字，销售人员可以通过电话来处理客户的反对意见。在这些例子中，出色的写作技巧依然很有用，但它可以让位于某些更加重要的素质。

试做项目

Testproject

某位员工是在公司上班还是远程工作，这都无所谓，我们要看的是工作质量，而不是简历。

许多公司通过以往的工作成绩来判断应聘者的水准。我们有时也会参考。但麻烦的是，已经完成的工作很难清晰地进行衡量。谁是真正干活的人？这件事是单枪匹马做成的吗？还是依靠团队的力量？当时受到了什么限制条件？耗时比预计长吗？等等。

我们发现，判断工作质量的最好方法，就是在正式雇用员工、给他们分配许多工作之前，先让他们试做一点。就算是“试用”吧。在我们的试用期中，员工需要完成一个耗时一到两周的小项目。我们一般会付出1500美元左右的费用。我们从来不会要求别人免费做事。如果我们自己不会免费做事，为什么让别人这样做呢？

如果这位候选人目前没有工作，他可以有一周时间。如果他现在还在上班，考虑到他可能需要趁晚上或周末才能做这件事，那就给他两周时间。

试做什么项目，要看他们应聘的是什么岗位。设计师可能需要把我们网站上的某个页面或某个产品重新设计一下。程序员可能要在一周之内编写一个小小的应用程序。如果你想雇一名文案撰写者，那就让他们写点东西看看。

无论试做的项目是什么，一定要有实际意义。创造一个能解决问题的新东西。我们不相信解谜题那一套。解决实际问题要有趣得多，也更有启发性。

亲自见见他们

Meetingtheminperson

看到这儿，大家都明白远程工作是怎么回事了，可是，远程招聘呢？你在用招聘本地员工的方式来招聘远程员工吗？

假设你看中的那个候选人已经具备了能力方面的基本要求，下一步就要看他在文化方面是否适合公司。尽管他们要在异地工作，但在正式雇用之前，见一面还是很有必要的。你可以对他们的性格有个大致了解。他们是否彬彬有礼？守时吗？人品正派吗？他们会善待别人吗？团队的其他成员有什么看法？短短一次碰面，你可以了解不少东西。

我们一般会把人选缩减到两三个左右，然后请他们到公司来待一天。既然我们已经知道他们的能力没问题（否则也不会进入这一关了），见面就是为了判断一下我们是否喜欢“这个人”。

见面是非正式的，一般会安排他们来吃午饭。我们通常会让候选人跟未来同事一起出去，而不是跟部门管理者。准新员工将来跟团队成员相处的时间要比跟管理者接触的时间多得多，所以，团队对此人印象如何是很重要的。

候选人吃完午饭回来之后，他们会跟管理者一同坐下聊聊天，当天余下的时间里，他们会受邀在公司里参观参观。干点活，旁观一下，做什么都行。我们想让他们感觉一下跟我们相处是否自在，我们也要看看跟他们相处的感觉。

他们走了之后，我们会跟一同去吃午饭的团队成员坐下聊聊。这几个人脾气好吗？你们想跟他们一道工作吗？他们是怎么对待餐厅服务生的？他们懂得尊重人吗？是否适合37signals？此时，同事们的看法很重要。

最后，我们根据才华和性格两方面来做出决定。总是要综合考虑这两点。如果我们确定要雇用某人，他也愿意接受这份工作，那么我们就签订合同，而且会邀请他们在最初的几周里到公司总部来工作。这样，他们会更加熟悉团队和公司文化，也会跟大家混熟。入职引导工作结束后，他们就可以回家做事了，此时，他们对公司、同事以及我们的工作方式已经有了清楚的了解。

承包商最懂怎么做培训

Contractorsknowthedrill

有没有理想的“远程员工训练营”呢？做一阵子承包商就行。身为承包商，你必须能够制定合理的时间表，定期展示阶段性成果，把往往很模糊的工作定义转变成清晰易懂的概念。这一切能力都非常适合远程工作。

对于企业和即将尝试远程工作的员工双方来说，“承包制”都是一种绝佳的手段。双方都在测试、磨合。承包制的部分魅力就在于，如果你的客户是个笨蛋，起码你用不着一辈子为他们干活。一旦合同结束，你就自由了，可以再找下一家。考虑到大部分承包商都有那么多蠢客户的故事可讲，一旦遇到一个不蠢的客户，他们多半会急不可耐地赶着开工。

对于一个曾数次体验过公司运营不畅状况的承包商来说，他更有可能欣赏那种真正理解远程工作的企业。由于远程工作需要信任，也需要过硬的工作成果，承包商可以放心大胆地这么想：一个能够“酷”到顺利接受远程工作的公司，在其他各个方面应当也够酷吧。

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