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第七章 公司里为人做事的说道（第3页）

世界上所有成功的企业都把注重业绩作为自己企业文化的重要组成部分，把业绩观作为衡量员工素质的重要标准之一。

没有功劳就没有效益，没有利润企业就要倒闭。

市场不相信眼泪，不相信苦劳，只相信功劳。

只有像狼一样死死盯住结果、牢牢抓住业绩不放的企业，才是具有执行力的企业。

功劳是有效的业绩，苦劳是无效的消耗。

只有重视功劳、结果、绩效的员工，才能为企业带来利润，解决难题，推动企业不断往前发展！

GE前CEO杰克·韦尔奇一直奉行这样理论：不断地裁掉绩效最差的10%的员工，对公司的发展至关重要。

各层经理每年要将自己管理的员工进行严格的评估和分类，从而产生20%的明星员工（“A”类），70%的活力员工（“B”类）以及10%的落后员工（“C”类）。

比尔·盖茨最支持这种观点。

“能者上，浑水摸鱼者走人。”

是微软基本的用人原则。

微软是一个完全以成功为导向的公司，用“处处以成败论英雄”的方式自动选择和淘汰员工。

为使企业保持绝对的竞争力，并使员工保持一定的竞争压力，微软采取定期淘汰的严酷制度，每半年考评一次，并将绩效差的5%的员工淘汰出去。

微软从不以论资排辈的方式去决定员工的职位及薪水，员工的提拔升迁取决于员工的功劳。

华为的价值标准是“只以成败论英雄”。

在华为，只要你有实力、有业绩，你就能获得回报，你的业绩越出色，回报就越丰厚。

华为公司干部能上能下是出了名的，在华为，同时进公司的员工，有的成总监了，有的还是普通员工，有的年薪上百万了，有的还只有十来万。

能成为华为员工的，都不是省油的灯，为什么收入和职位差别会这么大呢，原因只有一个：业绩不一样，贡献有大小，蒙牛的牛根生倡导“一两智慧胜过十吨辛苦”。

他说人行动的基本模式分为两种，一种是“四肢先行式”，一种是“大脑先行式”。

两种模式导致的结果大不一样。

前者“有勇无谋”，做了10件事，可能有6件有毛病，既浪费资源，又付出了巨大的机会成本；后者“谋定而动”，也许只做了8件事，却有6件做成了，既节约了资源，又比前者多做成2件事。

直接去举一千斤的人，是笨蛋，是苦劳；四两拨千斤的人，才聪明，有功劳。

世界上绝大多数优秀的公司，在出现亏损的时候，第一件事情就是裁员。

他们坚决地裁员，目的就是向公司的所有员工发出这样一个鲜明的信号：作为公司只有一个目标——公司必须要赚钱，而要赚钱，首先就要把所有不符合标准的人淘汰，把所有业绩很差的人裁掉。

功劳胜于苦劳，结果胜于过程。

在这个以业绩为主要竞争力的时代，没有能力改善公司业绩，或者不能出色地完成本职工作的员工，是没有资格要求企业给予回馈的，因为这种人恰好是公司打算“去掉”的人选。

身为企业的一员，如果你想要脱颖而出，建立功劳，受到重用，就必须通过积极地为企业创造效益利润，养成在公司里避免浪费、厉行节约的习惯，能在关键时刻挺身而出，帮助企业解决难题。

在工作上的一切努力，都应该本着一个目的：不断提升业绩。

这是企业对员工的要求，也是市场对企业的要求。

业绩越好，功劳越大，前途越好！如果你想在竞争激烈的职场中有所发展，成为老板器重的人物，就必须牢记，为公司赚到钱才是最重要的。

要以此为目标着手改善你的工作。

切勿以为只要做一个听老板话的员工就够了，要想方设法为公司创造价值，这是公司聘用你的初衷。

66.成功的秘密：于细节之处见真招

苏红从北京外国语大学毕业后，顺利进入了一家香港猎头公司。

外语方面的优势加上悟性较高，苏红很快赢得了老板的赏识，获得了很多参与重要项目的机会。

一次，公司与一家跨国间公司商谈一个项目。

初步洽谈后，对方要求苏红所在的公司提供一份详细的项目计划书。

老板把这个任务交给了苏红。

因为是大客户，公司上下都十分重视，苏红自然也不敢怠慢，花了不少工夫，一连好几天加班加点。

当苏红把全英文的计划书交给老板时，感觉自己又交了一份满意的答卷。

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