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第六章 薪酬中透露出的猫腻（第6页）

况且，你对法律还有些了解，我还真不想把事情闹大……”

争取自我的利益不仅仅需要勇气，更需要智慧。

上述实例中，小P因为为领导的付出成了领导心中的定时炸弹，就是因为没有在领导与自己之间定好位，从而让自己成了一个潜在的“小人”，这是十分可悲的。

另外，他在谈判中还运用了另一种更聪明的手段，那就是为对方设置利益牌，诱导对方进入这个利益圈子里边，让领导自己权衡到利益的轻重，从而作出有利于自己的决策。

在职场上，只有自己才能为自己的利益考虑，一味地屈从，势必会造成软弱可欺的样子，从而让有存心不良之人有机可乘。

在企业中，老板要依赖员工，却也要管理员工；员工要依靠老板，却也要协助老板。

所以说，老板和员工相辅相成的关系势必就注定了双方之间的博弈关系。

跟老板开口，就是对这种博弈关系善加利用的艺术。

59.冷眼旁观年终奖背后隐藏的秘密

IBM日本总部曾发生过一个著名的“东京事件”，起因是IBM东京公司高层决定秘密重奖几位工作出色的骨干分子。

这件事本来是机密，在美国IBM本部也是一种例行的激励手段，但让管理层意想不到的是，领奖的几个人刚走不久，一些没有得到奖励的人就跑来要求辞职。

他们这么做倒不是出于闹情绪，原因很简单——别人被重奖，而自己没有得到奖励，证明自己工作成绩不突出，得不到领导认可，继续“混”下去没劲，还不如自己知趣点，主动申请走人，免得日后被老板裁掉。

令管理层更想不到的是，等这些人刚走，那些受到奖励的人又跑来要求辞职，原因更简单——由于自己被老板重奖的原因，害得同事们丢了饭碗；而同事因此辞职又害得公司工作陷入了被动。

所以自己是既对不起同事也对不起公司，只好坚决辞职，以谢同事和公司。

这件陈年往事今日是很难发生了，但是从这件事情上足以可见，年终奖的威力有多大。

岁末将至，勤恳工作了一年，总算到了收获的时候，年终奖自然成为员工们最关心的话题。

有没有年终奖，年终奖的多少，成了判断企业发展兴衰、自身工作能力、人才留走与否的风向标。

对企业老板来说，无疑想给为自己带来最大利润的员工以最大奖励，但又要照顾到其他员工的情绪，要奖励最优秀的员工，还是平均照顾到每个员工，每个老板都有自己的选择，每个员工也都有自己的抱怨。

每到发年终奖的时候，老板们便会有些郁闷。

这个时候要做到耳根清净，恐怕比让公司的业绩翻一番还难。

不发年终奖员工要骂，发了年终奖还是清净不了。

用一些老板自己的话来说，他们成了“猪八戒照镜子——里外不是人”。

“不发钱你骂我可以，但我发了你再骂就没道理了啊。

我不是花钱买罪受吗？”

一家IT行业的销售部的经理显得无比冤枉。

他的话也道出了部分企业老板的困惑：我发的年终奖都打了水漂儿吗？

你看出来了吗？

上面就是老板站在自己的立场上产生的个性思维，他们从来不会去想这是员工应该得的，他们永远考虑的是：这笔钱究竟值不值。

所以这原本该归为福利范畴的年终奖，到了中国就变了味儿。

就年终奖来说，它的发放有三种形式。

第一，年底双薪制。

只要员工仍然在岗，无论公司的业绩以及其个人的表现如何，都能享受到这种年终福利。

发放规则呈全员一致的，是公开透明的，每个人的基本工资水平决定了其最终能拿到的具体数额。

一般为多发1~2个月的薪水，即每年拿到13个月或14个月的薪水。

但也有些效益较好的企业会发放15~16个月的薪水。

中国的民营企业较少采用这种模式，即使有，一般也只针对企业关键的员工。

这种模式激励意义不大，企业采用这种发放年终奖的方式，更多的是出于关怀的角度。

第二，绩效奖金。

指根据个人年度绩效考核评估结果以及公司的业绩结果来发放的绩效奖金。

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