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17 危机下的盈利计划（第1页）

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危机下的盈利计划

（2000—2001）

网飞内部都有一个共同的期待，那就是一旦得出了显而易见的正确结论，就该着手实施了。争论是为了更好地合作，而不是为了自己的面子。谁是对的并不重要，重要的是我们做对了。

泡沫危机

对于登山者来说，如果他在刚过中午的时候还没有登到山顶，那他就该认真地考虑返程了。著名的珠穆朗玛峰登山向导艾德·维斯图尔斯曾这样告诉他的客户：“登上顶峰是可选的，安全下山是必须的。”当你处在海拔几千米的高峰，远离营地时，你必须在天黑之前给自己预留充足的时间，否则你可能会被困在你不想待的地方。

这就是网飞在2000年秋的遭遇。在百视达拒绝收购我们之后，网飞如入无人之境：我们不再处于极度的危险之中，但我们也并未完全脱离险境。

与许多同我们规模相当（甚至比我们更大）的公司不同，我们挺过了互联网泡沫破灭的危机。我们的商业模式很好，“无到期日、无滞纳金”的方式很有效。大家都很喜欢“电影匹配”推荐功能。到2001年年底，我们有望获得50万名用户。

但我们的订阅模式从根本上来说是非常昂贵的。我们还在亏钱，而且我们发现自己的处境与一年前相比已经大不相同了。一年前看起来正常的烧钱速度，在现在看来就是不负责任的。我们需要加快进度。我们不一定非得盈利，但如果我们想要上市，银行（以及被银行推荐我们股票的投资者们）就必须要看到一条盈利的路径。如果我们仍然处于每年筹集4000万美元，然后亏损4500万美元的周期，我们看起来就没那么值得投资。

我们知道，如果想在泡沫破灭后的世界中生存，我们就必须坚定地遵守“加拿大原则”。在2000年年末以及2001年一整年，我们精简了公司的流程。公司名字里“.”的后缀在1999年还是一张通往免费资金的门票，如今却已然成了沉重的包袱，所以我们把它从名字中去掉了。一年前主宰世界（以及董事会）的“门户网站”精神，此时也已经随着Drkoop.一起轰然倒塌、付诸东流，所以我们将其束之高阁了。

我们把这种铁面无情的精简称为“刮去船体上的藤壶”。

公司就好比一条船，有时你必须把它置于干燥的码头上，去除依附船体生长的藤壶，因为这些藤壶会阻碍船只前行。在经历了与百视达失败的谈判和互联网市场的崩溃之后，我们花时间进行自我评估，然后毫不留情地剔除了所有不再有贡献价值的计划、测试、附加功能和增强功能。

我们一直都是这么做的，但在这方面并不总是一帆风顺。有时候，你觉得像藤壶一样累赘的东西恰恰是别人最喜欢的功能。例如，在决定招牌计划的价格时，我们测试了几十种价格和DVD的数量。有一些用户可以一次花9.95美元租4张DVD，有些顾客要花19.99美元，还有一些则要付24.95美元。我们允许用户一次性保留的DVD数量也有所不同：2到8张不等。虽然标准计划是想换多少次就可以换多少次，但有些用户被限制为只能换几次。我们最终因为一个更有趣的试验而被用户起诉了，在这项测试中，我们向轻度用户（网飞用的术语是“鸟”）提供加速服务，看看这是否能鼓励他们多使用服务，同时人为放缓服务速度以阻拦重度用户（内部和私下里被称为“猪”）。

这些测试无疑都是有用的。正因为有了测试，我们不必争论更高的会员价格是降低了注册率，增加了用户流失率，还是鼓励了更高的使用率。我们已经通过实践证明了提高价格能否产生以上这些效果，还能确切地知道具体的影响程度。但一旦我们了解了我们需要了解的东西，这项测试对我们而言就失去意义了。

不幸的是，成本保持不变。而我们为这项服务添加的每一个新功能都必须与旧功能完美契合，以满足所有用户的需求，无论他们订阅的是哪一种计划。这么做就意味着设计会变得复杂，测试也会相应变得更加困难，一切都慢了下来。

一个已经过时的功能就好比藤壶。它施加的阻力也许很小，但如果乘以1000呢？那就会拖慢我们的速度，增加我们的成本。

所以我们必须刮掉这些藤壶。每次开会，在开始讨论下一步计划之前，我们必须先回顾一下，列出一张决定放弃的事项清单。这绝非易事。大多数时候，决定不做什么比决定去做什么还困难。是的，测试终止对于使用24.95美元计划的用户是件好事，他们很愿意转而使用19.95美元的计划，但那些原本只花9.95美元购买同样服务的幸运儿就没那么高兴了，那些原本一次能拿到8张DVD的人也不会开心。

过了适应期之后，我们慢慢变得麻木不仁了。让他们尖叫吧，我们会为自己这样辩解，得罪1000名用户也无所谓，只要能讨好其他10000名顾客就行。

随着2000年步入尾声，2001年的钟声敲响，与百视达合并的机会渐渐变得渺茫，上市的想法也一度被搁置，留给可预见的未来。巴里正拼命从业务的各个方面清理藤壶，迫切地希望我们的船走得再快一点儿。

起初，削减清单上的项目还算容易。如果我们不打算成为一个门户网站，那我们也就不需要开发技术来支持页面广告功能。原定在网站上列出新电影上映时间的功能，是克里斯蒂娜和她的团队可以放弃的，而内容团队也不再需要为全球的每一部电影收集数据——我们只需要专注于DVD的商品目录。

但无须巴里的电子表格来加以提醒，对于参加每周一高管例会的每个人来说，有一件事已经日益凸显：我们面临着人员冗余的问题。

在一般情况下，稍微有一点儿冗余也没什么关系。按照我们的发展速度，我们本可以轻易地吸收额外的员工，只需等一两个季度，等到业务的规模和复杂性发展到需要我们增加人手，而经济上也能相应支持即可。可现在情况不同了。当巴里分析完这些数字后，面对泡沫破灭后的新形势，摆在我们面前的事实再清楚不过了，仅仅精简流程是不够的——我们需要脱胎换骨。

在后泡沫时代，我们不能成为烧钱的无底洞。我们必须到达这样的节点：我们不仅每个月能从每个用户那里赚到钱，还要有足够的用户数量来确保我们有能力偿付经营企业的固定成本。过去，我们主要关注的是等式的一边：获取更多的用户。而此刻，越来越明显的一点是，我们必须开始关注等式的另一边：减少经营企业的成本。

通过取消大项目，我们只能削减这么多成本了。已经没有什么藤壶可以刮了。我们此刻有了干净的船体，目的地也已经明确，但整条船还是太沉了。如果要驶向光明的彼岸，我们就必须减轻船身的重量。

只关注棘手之事

我们每星期的高管例会总是以同样的议程开始：谁搞砸了？当然，这肯定不是议程的官方名称，但我就是这么叫它的。为了保证透明度和绝对的坦诚，我们每个人都要依次发言，谈谈最近出现的问题。我们不需要知道什么事情进展得顺利，因为那些进展顺利的事情不需要我们的任何关注。相反，我们需要知道什么事情出了问题。用鄙人最文雅的话来说，就是谁搞砸了。

这是创业圈的一句格言：你肯定会犯错，但是你不能连犯两次同样的错。

2001年夏的一次会议上，就在上午的例行“鞭笞”结束后不久，里德向巴里示意，可以开始一项新的议程了。巴里从座位上站起身，走到白板前，抓起一支绿色马克笔，写下了大大的数字：2000000。

“就是这个数字，”巴里转身对我们说，“以我们目前的营运费用水平，这是我们实现盈利所需要的订阅用户数量。”

他弯下身子，眯眼盯着自己的笔记本电脑。

“但那要在73周以后才能实现。这意味着，从现在到那时，我们每个月都在烧钱。在达到用户数量目标之前，我们早就已经被烧成灰了。我也不需要提醒各位，外面没人排队等着把钱扔到我们的脚边。”

巴里停顿了片刻，接着又眯起眼睛看着他的笔记本电脑，说：“我们必须削减开支，而且幅度要大。我们必须足够精干，才能依靠现有资金实现盈利。唯一的方法就是降低成本，这样我们就可以在订阅用户基数更小的情况下实现盈利。”

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