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第八章 前沿领域（第1页）

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第八章前沿领域

“前沿领域”注释标题本书英文版1994年出版后十几年的实践和前沿探索，参见中信出版社“彼得·圣吉学习型组织经典著作”系列的其他新著：《第五项修炼》（新世纪最新扩充修订版），特别是第4部分第17章“未来的前沿”；《第五项修炼·心灵篇》；以及作者最新著作《必要的革命》。——审校者注涉及范围广泛的学习型组织实践活动。但它们不适合被归结于五项修炼之中，甚至本身可能演化成学习型组织的一系列重要的修炼。本书中我们将重点关注两个重要的领域：一是“将组织建成社群”，包括以民主和社区发展传统为基础的一些理论和实践；二是“学习实验室”，或创造和利用环境的艺术（主要方法是运用计算机模型，但并不受其限制），它可以增强管理者的能力。

1.把组织看做社群

布莱恩·史密斯

在我小的时候，父母在加拿大多伦多北部拥有并经营一座避暑山庄。30多年里，一些人在每年同一时间来这里度假两周。因此，形成了一个很有趣的现象：这个特殊的社群每个夏天都有人聚在一起，我觉得我们一家就像黏合剂一样创造并维护着整个环境。每个定期停留于此的人都成为我们全家的朋友。我认为，组织机构与这种社群的情况类似，都是基于人们彼此之间以及对于共同价值观的承诺。这就是本文的目的。

就实践层面而言，将组织重新定义为社群意味着在组织尤其是企业组织中运用社群发展的方法，同时也意味着将组织视做汇集深层目标和生命意义的中心，在那里民主社会的自由公民可以实现全力投入和奉献。它包括如何对一些基本问题提出新的答案，诸如“人们为什么，又怎样被雇用和解雇?谁作出何种决策?”“如何确保人们对成功的贡献能得到公正的回报?”，等等。最后，“把组织看做社群”同时还反映出对组织社会良知感的不断思索：如果要吸引和留住最需要的人才，组织机构在国家和世界中应扮演什么角色?

2.综合两个世界的精华——“把组织看做社群”的核心工作流程

朱厄妮塔·布朗，戴维·艾萨克

朱厄妮塔·布朗是一位组织战略家，她具有20年的融合企业战略和社区发展实践的经验。戴维·艾萨克是一位领导学专家，曾经在营利性和非营利性组织中推动组织学习的工作。作为这一新领域的创新者，两人与他们的同事从事互动学习系统的研究和实践工作的班尼特合作开发出以下材料。

当你想到“公司”这个词时，你的大脑里会有哪些景象、想法或联想?

再想想“社群”这个词，它又让你想到了什么?

人们对于这些问题的反应出奇地一致。“公司”总使人联想到权威、官员、竞争、权力和利润，同时也使人们联想到机器，有严禁的秩序和“上级”指挥“下级”的层级主导体系。

与此相反，人们对“社群”的联想总是千差万别。有些人谈到了为帮建谷仓的邻舍举行的聚会，或义工在社区活动中帮忙的情景；有些人想到了市镇大会、民主和个人责任；也有人谈到在一个充满合作氛围、具有高品质生活的小镇或邻里关系。人们想到了投入奉献、团队精神和乐趣，想到了他们参与孩子的生活和教育，以及协助维护一个清洁的环境。无论具体情况是什么，这种联想总是更丰富、更多包含个人融入大集体的感觉。

社群和社区

“Community”（社群、社区）一词由来已久，可以追溯到印欧语系中的字根“mei”，意思是“变化”或“交换”。显然，这个字根与另一个字根“Kom”（意思是“和”）结合在一起，产生了印欧语系中的字“Kommein”：为“大家共享的”之意。

我们认为“大家共享的变换或交换”之意，与今天我们在组织中建立社群之意非常接近。社群建设是在组织成员中共享变化和交流的责任和利益的核心策略。

数千年来，社群一直是使人们相互合作和相互依赖的最有效的机制。相反，公司和大型组织在这方面发挥巨大的作用只是最近100年来的事。工业企业通过实现自己的经济使命，提高了千百万人的生活水平，但同时也把我们与土地、家庭和社群的传统联系割裂开来，而且无法填补由此带来的共同目标感和社会价值缺失的真空。现在，我们已经看到了由此引发的滥用毒品、个人压力、家庭危机、健康隐患等后果。这为社会和个人带来困扰，同时也为组织本身带来麻烦。

人们总是在花费时间最多的地方发现自己的人生意义。今天大多数人都在工作场所度过大部分时间，而“工作场所”这个名词则可追溯到工业化运动之前。当时在人们工作的地方，通过实践经历了解公共利益的意义和参与地方民主的技巧。今天，如果我们想避免社会任何层面生命意义网的崩溃，组织机构就必须为此而转变成为引导民主行为和技巧的演练场。这首先并非是人道主义或社会道德问题，它为公司组织促进民主社会的更新发展，提供了真正现实的机会。这也是一个实践要求，即为组织整个寿命中直接涉及的相关人员的持续的健康、活力和高效生活。所以，现在人们把“授权”和“自我管理”作为竞争力的关键要素，并把这两者的落实与发展信息共享和参与的基本技能的需要相联系，也绝非巧合。

我们并不认为组织机构应当取代社群。事实上，多数人可能会继续同时隶属几个社区，包括他们的工作社群。我们也不赞成恢复旧的“公司城镇”。公司城镇和其他仁慈的家长统治式的关系妨碍了个人的主动性、责任感和自我管理，而这些正是维持在实际工作场所的社群活力所需要的。最后，把组织看做社群的认识并非抛弃商界的创业精神。相反，它为社群传统和自由企业系统两者的精华的融合提供了机会。越来越多的证据表明，在不远的将来，组织与社群结合的形式将比传统形式的组织有更佳的表现。但是，这种形式在设计时不仅需要支持个人的社群经历的发展，而且要支持社群的长期可持续发展。这就意味着，如果把组织设计为社群服务，就马上会面临基础设施问题，以及在如何在工作场所的社群推行自我管理的问题。

这项工作的行动技能来源于社群发展运动和志愿参与的组织机构的实践。迈尔斯·霍顿和海兰德学院是这方面探索的先锋。波罗·弗瑞尔对巴西教育的研究、斯堪的纳维亚的学习圈传统和阿林斯基的工业区基金会的社群活动积极实践，都发挥了关键的影响作用。最近，斯科特·派克和社群发动基金会进一步拓宽了实践方法的范围。马文·维斯伯德开发“未来探索”的技术（见第302页），也扩大了社群发展传统的范围。毫无疑问，甘地、马丁·路德·金和西泽·查维斯博士在设计创造性的方法、激励民众为更加美好的未来共同愿景而努力这方面，无疑是才华出众的领袖人物，不管人们是否认同他们的方法。

在过去的企业界，设想把成百上千的人集合起来，并激励他们以高昂的斗志参与活动，往往会让企业领导人备感焦虑。但时代在变化。今天，为了抓住变化的市场和客户需求，大量员工的快速反应至关重要。在组织中建立社群，有助于防范那些延误基层高效行动的“企业关节炎”和“部门障碍”。

值得注意的是，社群组织的理念深深地植根于美国的民主传统之中。在美国和加拿大，志愿组织的联盟有相当长的历史。在这些组织中，人们作为负责的公民，经常互相帮助，共同协作。宗教信徒和新英格兰人召开镇民大会以及西部拓荒者在荒芜之地建立起社群，这些都是基于人们恪守对自己和相互间的承诺。所有这些社群都通过当地公开透明的民主参与进行自我管理。这一优良传统延续至今，体现在诸如邻里间守望相助、镇民大会、儿童联盟、癌症协会、心脏协会、统一行动组织，以及数不清的其他社群协作中。个人在服务于自身利益的同时，也服务于共同利益。这将作为我们社会的一份宝贵的活遗产而代代相传。

你可能会认为，只有企业组织才能同样充满活力，并具备和社群传统相同的服务、民主参与和为共同利益奉献的精神传统，美国梦才能世代相传。幸运的是，我们已经开始看到企业组织在尝试建立社群的实践。例如：

■摩托罗拉公司在学习方面注入巨资，这不仅仅包括自己的员工，而且包括培养公司未来所需人才的当地学校，退休人员作为社群的长者，在学习点担任助教。通过这种途径，摩托罗拉社群在过去和未来之间搭起了桥梁。

■史迪尔凯斯公司的经理营造了事实上的“邻里关系”，产品部和商务部在相互邻近的地方共同工作，他们在办公室的邻里之间设计了一种社群公共结合部，鼓励类似小镇中的那种非正式交谈和共同协作精神。

■赫曼米勒公司关注的是组织与员工的合同协议的本质，即作为公司社群成员的权利和义务的对等，并把领导力视做社群服务能力。

在过去几年里，我们与许多组织机构的主要人物合作，发现几个对于创建和发展社区型组织至关重要的核心流程。我们把它们概括为英文中以“C”开头的几个词。和业务流程一样，这几个流程包括：拓展能力（Capability）、承诺投入（Commitment）、作出贡献（Contribution）、连贯稳定（Continuity）、协同合作（Collaboration）和良知机制（Conscience）。

核心流程一：拓展能力

充满活力的社群应当具有与之相应的能力：应该有技巧、知识和人格品质，来不断自我再造并重塑未来。通过鼓励社群成员集体的学习和改进，他们就能做到这一点。

本书作者之一史密斯认为：“把这作为组织的管理理念，就要求管理者对社群成员长远发展的潜力有更高的信心。”公司领导必须自问：我们是那种能激发员工才智的独特社群吗?大家是否都想成为我们中的一员?即使在危机和变化当中，员工也能真正学习、成长和提高综合能力吗?

在一个充满民主氛围的组织里，成员想要学习自己关心的事物时，才是真正的学习。例如，当员工们看到需要举行大型会议时，他们才会学会会议管理。这种即时学习在社群中会得到强化。（即时学习就是把教练、培训和实际工作融为一体。）在一个健康的工作环境中，也会有情景“回顾”，大家在共同完成一项工作（从召开一次会议到推出一个新产品）接近尾声时齐聚一堂，回顾工作流程，共同反思下次怎样改进。

把组织建成社群的根本，要有深度汇谈的容量能力，不只是一个团队内部有，而是整个企业都有。如果说智力资本是知识经济中的关键资源，那么对于重要问题进行深度汇谈的容量能力，就是突破性思维和集体协作创新的关键。

参见“深度汇谈”，第144页。

核心流程二：承诺投入

当人们能主动参与大家珍视的共同创造过程时，奉献精神就自然形成了。使用促进积极情绪的共同语言、符号和比喻，也有助于大家的团结。这就是使用社群语言的价值所在。它会唤起人们相互承诺和贡献的直觉图像，这不同于训练大家“应当如何”在“有高度承诺精神的工作系统”中行事。

面对不断变化的组织要建立社群，尤其要关注相互的承诺。组织要求员工有什么承诺？对员工又有什么承诺？答案可能根据环境的不同而差别很大。

许多员工愿意远远超越个人利益，去承诺投入一个真正值得投入的目标。他们愿意全力奉献，帮助创造集体的创业计划。但我们生活在自由企业的环境中，因此员工也会寻找具体的事实，证明企业对他们也是忠诚的。他们希望自己的努力能有实实在在的结果。例如：在数千名社群成员因为裁员而失业的时候，要建立牢固的奉献精神恐怕就无从谈起。相反，如果员工了解经济困难的真相，他们也会愿意同甘共苦。但是，作为与企业共患难的伙伴，在渡过难关后，他们要求得到实实在在的回报，这也是在情理之中的。

最近，英特尔公司的一个部门由于公司削减预算，采取了逐步减薪的措施，高薪员工包括经理在内，他们的薪水都降低了10%，而低薪员工则保持不变，也没有裁员。欧洲大众汽车在遇到类似的困难时，工作时间缩短至每周4天29小时，使本来在10万员工中要裁掉的3万人留了下来。在其他公司，员工主动要求提前退休或暂时停薪休假。这些都是社群发展原则发挥作用的例证。非常关键的一点是，经理对员工要以诚相待，让大家了解公司经营的真实情况。这样，公司才能上下一心，集体探索解决共同问题的合理途径。

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